http://blog.china.com:80/u/080310/123124/ ask123学习培训网 ask123学习培训网 ask123学习培训网 http://blog.china.com:80/u/080310/123124/200804/2350063.html <![CDATA[ <P><FONT face=Arial>●丰田模式着眼于长期发展的思维理念，以杜绝浪费为核心的流程，以员工为事业伙伴，并与他们共同成长，以及在持续改进和学习中解决问题，可以说是最经典的、最成功的生产组织方式</FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; ●不管丰田模式的衍生品有多么不同，它们的核心思想都是将企业的理念与生产相关因素同时进行改进 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; ●不同的企业文化决定了企业实施丰田模式时必须更多考虑到内在因素。但企业文化信仰超越领导者而扩展到其他员工时，精益生产和不断改进的模式就更容易进行持续性推进。相对于流程变化而言，这些内在改变的因素也是非常重要的 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; ●丰田模式是一个解决问题的周而复始的循环过程。当那些最容易被解决的问题已经找到解决方法后，有些管理者或者员工就会对那些常常被忽视的问题视而不见，或者认为是老生常谈。而完整的丰田模式的确要求一种持续性，在小的持续改进中，企业抓住了大量的小规模机会，这些机会最后将促进组织的创新型变革 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; ●软件可以让那些已经优化的流程变得更优，同时让糟糕的流程变得更糟。软件与企业效率之间本身就是一种悖论。当流程真的成为企业效率增长的阻力时，我建议首先是优化流程，采取丰田模式的经验，然后再采取所谓的ERP等被渲染的工具 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; ●丰田模式是通过改变人的思维方式来优化流程的，这保障了一种良好的思维模式，试图将这些与人相关的思维嵌入到软件程序中并加以解决并不现实 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 什么是最适合制造业的生产组织管理方式？绝大部分人的答案是丰田生产方式。继泰勒制和福特制之后，丰田模式在生产组织管理上的威力已被全球公认，并作为丰田汽车的DNA，被丰田前承后继的领导者所追求和信仰。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; “丰田可以在生产组织管理方面将精益方式贯彻到底，就源自这种持续性。”美国密歇根大学工业与运营管理工程教授、世界著名丰田模式专家杰弗瑞·莱克(JeffreyK.Liker)说。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 丰田模式可以简要概括为“持续改进”和“尊重员工”两大支柱，并且以加速流程、杜绝浪费、改进品质等渗透式持续改进为基本方法。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 事实上，中国制造业对于这套丰田模式并不陌生。以一汽为例，从1970年代，就率先组织40人的高级经理代表团去丰田学习；到1980年代，又邀请丰田生产模式创始人之一大野耐一现场讲授。2002年，丰田公司同一汽合资建厂，一汽更是在全方位实践着精益生产的学习与本地化。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 与此同时，不仅是那些不可一世的欧美汽车巨头，全世界的造船业、重量级工程组装行业等也都加入到精益生产的变革中。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 杰弗瑞·莱克参与了不同行业的丰田模式生产流程咨询服务。他的经验是，丰田模式的实践是所有要素结合起来形成的制度，而且此制度需要日复一日地贯彻实行，而不是一阵旋风式的学习运动。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; “丰田模式是整体的优化思想，以合理配置和长期利用企业生产要素消除生产过程中一切不产生附加值的劳动和资源，从而追求尽善尽美，增强企业适应市场需求的应变能力，获得更高的生率效率和更大的经济效益。<BR>”莱克教授对《工业界》说。 <BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 然而，丰田模式的学习与导入毕竟是一项高昂的投资。很多公司在实施丰田模式时，并没有带来整体价值的提升。“丰田模式是一种宏观的指导不同企业进行流程优化的思想，这就要求企业在引进丰田模式时做到因地制宜，这样才能成功。”莱克教授说，“相对于流程变化而言，一些内在改变的因素也是非常重要的。”</FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 引进丰田模式要结合企业文化 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 《工业界》：从1998年撰写《迈向精益》开始，您又写过《丰田汽车案例》、《丰田汽车精益模式的实践》等有关丰田模式的著作，作为运营管理工程的专家，丰田模式是否是您全部研究的核心？在您看来，丰田模式是否已经成为不可替代的、最有效的生产组织管理模式？ </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 杰弗瑞·莱克：很久以前，我就开始了对丰田精益制造和产品发展问题的研究，并在美国不同院校和企业进行推广，获得了广泛的好评。制造业是需要长期发展的行业，所以必须寻找长期推进的生产方式，而丰田模式就是很好的典范。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 举个例子，丰田汽车总裁张富士夫曾经强调过，当你诚实面对自己失败时，才会知道自己所知甚少，接下来的工作是在矫正失败中再做一次尝试，企业生产过程就是在不断尝试中获得改进的。这个在管理学者们看来再简单不过的表达，正是丰田模式获得成功的秘诀。而对于大多数企业来说，当与外部市场环境相关，或者以客户为主导的战略方向十分明确时，企业恰恰需要的是与生产组织管理密切相关的更加朴实和实际的管理法则。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 可以肯定的是，丰田模式是经典的、最成功的生产组织方式。以丰田模式的4P来说，它包括着眼于长期发展的思维理念，以杜绝浪费为核心的流程，以员工为事业伙伴，并与他们共同成长，以及在持续改进和学习中解决问题。这种从改善销售到产品发展、营销、物流作业与管理等的企业流程，已经在数百个企业中进行过实践。我们看到中国的一汽，还有美国的汽车公司，甚至国外重型机械行业，都把丰田模式作为典范。这些学习丰田模式的公司甚至还在实践中产生了丰田模式的衍生品。但是不管这些公司自己的实践方式如何，他们成功归根结底在于以丰田模式为基础。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 《工业界》：您本人担任了很多公司的顾问，在您看来，这些公司在学习丰田模式中衍生品都成功了吗？他们的实践经验与丰田模式本身有什么不同呢？ </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 杰弗瑞·莱克：“双螺旋”这个词你一定不陌生，它包括了丰田模式和丰田制造方法，我也是在“双螺旋”思想指导下为不同企业引进丰田模式提供服务的。也就是说，不管丰田模式的衍生品有多么不同，它们的核心思想都是将企业的理念与生产相关因素同时进行改进。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 现在有个很好的例子是卡特彼勒。我这次来北京也是为了卡特彼勒在中国天津和苏州两地生产实施丰田模式而来，确切地说，我是与他们的管理层进行沟通。这个项目从2006年7月就开始了，进展得很顺利，但进程非常繁杂。因为卡特彼勒公司毕竟是规模庞大的公司。在整体公司全部实施丰田模式并不容易，我对于项目的进展也更加细心。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 每个项目进程中都以丰田模式为核心，但诞生的模式我宁可称之为卡特彼勒模式。为什么呢？因为丰田模式是一种宏观的指导不同企业进行流程优化的思想，而且非常灵活。这就要求企业在引进丰田模式时做到因地制宜，这样才能成功。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 以卡特彼勒实施丰田模式进程为例，我们将丰田成功模式的14个原则改为15个，多出的一项原则是与进程的均衡性有关，这是由卡特彼勒的实际情况决定的。并且，我前面提到过，思维方式对于实施丰田模式是非常重要的因素。不同的企业文化也决定了企业实施丰田模式时必须更多考虑到内在因素。<BR>《工业界》：既然卡特彼勒实施丰田模式是个硕大的项目，除了对原有流程进行大手术，对于内在因素您又是怎样考虑的？ </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 杰弗瑞·莱克：你所谈到的内在因素就是所谓的企业文化。企业文化往往是那些决策者和员工共同信仰的一套价值观、信念或者假设。当这些信仰超越领导者而扩展到其他员工时，精益生产和不断改进的模式就更容易进行持续性推进。这就是说，相对于流程变化而言，这些内在改变的因素也是非常重要的。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 就卡特彼勒不断改进的过程而言，在流程方面，以前的工具和所有部件都摆放在一个大池子中，当生产或者装配工人需要时，需要绕过设备生产线来拿取。后来在流程变化中做的手术就是将一个配件池分配在好多小盒子中，并摆放在不同生产线中间。我们和卡特彼勒生产线管理者们做的工作是根据这些小盒子所摆的不同生产线，计算出不同的生产周期和配件装载时间。我把这种流程的手术称为“渐进式疗法”。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 以生产和装配为核心的流程可以通过量化实现，但是实施丰田模式的核心仍然是文化这种无形的要素。当我们为卡特彼勒制定100多项计划时，我们与该公司的管理者一起工作，让所有的中高层管理者认同这些变革计划的重要性。接下来的步骤是，这些中高层管理者将变革的意识渗透到基层员工。渐渐地，公司的管理方式和员工思考问题的方式发生了变化。这样，公司从局部到整体有可能保持持续性稳定发展。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 《工业界》：您在自己的不同书籍中都提到过建立学习型组织，这对于完整理解丰田模式意味着什么？ </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 杰弗瑞·莱克：丰田模式是一个周而复始的循环过程：流程达到稳定性——作业标准化——持续不断地挤压流程以使障碍暴露出来。这样企业在解决问题和持续的流程中构成了丰田模式的基础框架。正是这种框架，也曾使丰田比竞争者们能在短期内以较少成本实现更多成果。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 有效解决问题的组织说到底就是学习型组织。学习型组织的进步需要持续性，当那些最容易被解决的问题已经找到解决方法后，有些管理者或者员工就会对那些常常被忽视的问题视而不见，或者认为这些问题是老生常谈。而完整的丰田模式的确要求一种持续性。持续性提倡并鼓励每位员工天天使用解决问题的流程，并一起致力于解决问题；使员工的职责简单化，更专注于解决问题，这样企业80%精力集中于能够产生总效益80%的20%的问题上，由此产生的结果是，在小的持续改进中，企业抓住了大量的小规模机会。这些机会最后将促进组织的创新型变革。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 其次，我还认为，持续性之所以重要，是因为有效利用了人的资源。当人的要素被充分调动，企业在实施丰田模式时不需要太复杂的技巧和工具，只通过规划、执行、检查和行动等环节，就可以提高公司内部各项活动的广度和深度，最终的结果是我们所看到的有效的执行力。这样，企业在持续的改进中从优秀到卓越的进程自然会加快。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 实施丰田模式不能照本宣科 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 《工业界》：您花去大量时间为企业实施丰田模式提供咨询服务，还一再著书介绍丰田模式，这是否意味着随着丰田模式的广泛传播，会有更多人成为丰田模式专家？ </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 杰弗瑞·莱克：有时不少人认为，看了莱克教授的书，并记住了那些法则，就能成为丰田模式专家。<BR>我的回答是NO！为什么？麦肯锡的战略咨询尚且需要实践经验，更何况丰田模式是需要严格深入到生产流程中的，所以实践经验积累非常重要。一个例子是，麦肯锡以前从来没有为企业提供流程咨询服务的经历，后来为了帮助企业流程改进，为企业客户提供更有效的咨询，他们甚至在欧洲收购了一家机械生产工厂，咨询师亲身到车间里研究工作，最后制定出有效的方案。这个生产就好比他们的实验室一样。当然，这种实验室对于我来说是不需要的，因为我每时每刻都在一线工作。 <BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 再给你讲一个我亲身的经历。我现在的职位是教授，也是OPTIPRISE咨询公司的总经理。我曾经收到一个简历，简历的描述是，自己毕业于哈佛，并在丰田公司有过两年的任职经验，想在我的公司里担任咨询专家，最后被我拒绝了。因为我始终认为在丰田公司工作过不等于你就会成为丰田模式专家，更何况他在简历中并没有写明自己在流程优化中做出过何种贡献。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 丰田模式专家永远是稀缺人才。因为流程优化专家是实实在在做研究，并通过智慧沟通最后才能实现的。每个丰田模式专家都很务实，他们着力为企业现实状况思考，帮助企业充分利用现有资源进行流程优化。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 《工业界》：既然丰田模式专家如此稀缺，您为卡特彼勒提供服务的费用是不是很高？您提到过丰田模式不容易实现，费用又高，是否会有很多企业望而却步呢？ </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 杰弗瑞·莱克：实施丰田模式时的咨询费用的确很贵。所以企业全面实施丰田模式是需要勇气的。以卡特彼勒为例，2005年上半年，卡特彼勒美国公司实施丰田模式后，这家公司的亚太区总裁坐不住了，他就找到我说，卡特彼勒的亚太区也需要丰田模式。而此时卡特彼勒全球决策层认为，美国公司尚处于丰田模式的最初试验阶段，亚太区实施丰田模式是下一步的事情。但这位经理并没有机械地听从全球总部反馈，反而说服他的高层老板在亚太区尽早推广，并且承诺从亚太区业务销售额中预先支付咨询服务费用。显然，这位经理人在这个决策中承担了很高的风险。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 不过，高风险的决策的确为卡特彼勒的亚太区业务带来了效率，过去18个月中，卡特彼勒亚太区通过实施精益生产和杜绝浪费，节省开支大约2500万美金，这个数字说明投资是值得的，同时这位经理人也是很有远见的。后来，我保持了与这家公司中高层和基层员工每月一周的工作节奏，一起工作超过20周。目前的工作是帮助卡特彼勒亚太区的采购商和供货商进行丰田模式的渗透。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 我不太方便透露对于卡特彼勒项目的具体咨询费用，只能说这个数字确实需要决策者的勇气，但是当更多企业从持续变革中受益时，企业并不会对丰田模式望而却步。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 先导入丰田模式，再上ERP </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 《工业界》：那么作为丰田模式专家，当企业通过信息化软件系统和解决方案优化流程时，您又怎样说服更多企业接受您提供的咨询服务？ </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 杰弗瑞·莱克：软件？！您真的信赖软件为企业生产带来的价值？比尔·盖茨说，软件可以让那些已经优化的流程变得更优，同时让糟糕的流程变得更糟。软件与企业效率之间本身就是一种悖论。所以当流程真的成为企业效率增长的阻力时，我建议首先是优化流程，采取丰田模式的经验，然后再采取所谓的ERP等被渲染成为可以实现各种高效用功能的工具。<BR>软件系统只能计算测量浪费产生的数值，不能帮助企业生产流程中减少或避免浪费，浪费毕竟是由人为因素造成的。丰田模式是通过改变人的思维方式来优化流程的，这保障了一种良好的思维模式，然后再通过软件实现有效的信息管理模式。这是提高企业运营流程效率合理的路径。当我与卡特彼勒的中层经理一起工作时，两年前，他们认为ERP是多么重要，现在他们已经不这样看了。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 其实，SAP公司曾经为很多欧美大型制造企业提供过ERP系统，在美国时，他们高层曾经让我去讲过课，但将这些与人相关的思维嵌入到软件程序中太复杂了，试图将这些问题通过软件加以解决并不现实。不过，PTC现在是我的搭档。这家擅长工程设计的软件公司，准备在专业软件设计思路中采取丰田模式的精髓，这当然是不错的合作机会。这样，当基于互联网的工业流程设计可以实现流程的优先级管理和数据及时传输时，持续推进的高效流程管理工具可能也不远了。<BR></FONT></P> <DIV></DIV>]]> 星期二, 15 四月 2008 08:45:25 GMT http://blog.china.com:80/u/080310/123124/200804/2350063.html 2008-04-15T08:45:25Z http://blog.china.com:80/u/080310/123124/200804/2350022.html <![CDATA[ <P><FONT face=Arial>由于六西格玛所倡导的领导才能在很多方面与中国人所熟悉的领导方法、行为和模式不兼容，所以领导力的变革将是六西格玛管理战略成功的前提和保障</FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 2001年，随着时任通用电气总裁的杰克·韦尔奇自传在中国广为流行，大部分中国企业领导者第一次听说了一种名字中既包含数字又包含希腊字母的企业管理方法——六西格玛。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 提起六西格玛，人们一般首先想到的就是GE。但实际上六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略，是1980年代末在摩托罗拉公司为应对来自日企的竞争压力，试图大幅提高产品质量而首先创立并付诸实践的，三年后，摩托罗拉的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美元。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 随后即有德州仪器（Texas Instruments）和联信公司（Allied Signal，后与霍尼维尔Honeywell合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略，均获极大成功。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学从而形成一种企业文化的，是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气。该公司在1996年开始把六西格玛作为一种管理战略，列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 继摩托罗拉、德州仪器、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。与此同时，一直在质量领域领先全球的日本企业也在1990年代后期加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。而值得注意的是，自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站Amazon.com等也成功地采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度。由此，六西格玛已不再被看作一种单纯面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一个高度有效的企业流程设计、改造和优化的管理方法和战略。目前，美国公司的平均水平已从10年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 这种管理学方法为跨国公司带来的成功，让急于向跨国公司学习现代企业管理之道的中国企业热血沸腾，许多企业老总开口言必称“六西格玛”。一时间，六西格玛犹如雨后春笋，纷纷成为各大企业战略选择的TopPriority。即使一些规模较小甚至谈不上拥有一套相对成型的企业管理方法的公司，也在心里暗自盘算如何利用六西格玛这种管理方法中的一些工具来解决自己企业的一些实际问题。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 作为六西格玛咨询最高级的黑带大师，全国六西格玛推进委员会委员、普罗维智资询有限公司总裁戈泽宁博士表示，若将实施六西格玛的跨国公司中国分部和中国本土企业分开来看，从整体的推进战略、规划和思路上讲，跨国公司在其本土实施的六西格玛和在中国实施的六西格玛基本没有什么差别（包括方法、培训的内容，实施的步骤）。“实际上，像六西格玛这种强调系统和数据分析的管理举措，就它自身的特点而言，也正是要追求这种高度的一致性，以保证变革不受地域性的差异而大打折扣，从而导致实施效果的偏差。<BR>”戈泽宁博士说，但由于中国业务只占跨国公司的一部分，这些跨国公司只有在取得了一定经验、有了相当多的资源与之相配合以后才会逐渐扩大到其它地区，所以当一个像六西格玛这样的管理举措在中国开始实施时，往往是这些跨国公司在欧美地区已经推行了两三年了，“但是对于那些中型的跨国公司来说，由于中国地区有可能占其公司总业务很大一部分比重，中国就有可能作为推行一项新的管理变革的首发站”。 <BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 在这方面的一个最新案例是，联想集团刚刚做出了实施六西格玛项目的决定。毫无疑问，中国作为联想的大本营和最巨大的市场，在联想全球供应链推广六西格玛时就是重中之重，相比之下，联想美国或者欧洲分公司反而有可能会暂时滞后——当然就全公司范围来说，六西格玛的实施无论是在中国还是该公司的其它地区肯定是要保证一致性的。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 但是若就这些跨国公司之间相比较而言，根据企业的现实条件、自身特点和所处行业的不同，六西格玛在中国实施起来还是有所差别。比如GE，出于企业战略上的考量和资源配备的客观条件，GE的医疗仪器部门是六西格玛实施最为全球化的部门。目前GE在中国负责实施六西格玛项目的人员基本上都出自于早期在GE医疗仪器集团工作的人员。GE中国公司在实施时间上来说和美国总部几乎相差无几，而且是在全业务范围内推广六西格玛。现在，GE已经融入了更多丰田精益生产的思想，通过精益六西格玛的实施，继续保持着强劲的增长势头。而其美国同胞摩托罗拉公司则与GE有所不同。摩托罗拉中国公司在六西格玛的实施上不但时间上晚于美国总部，而且只限于在其制造业领域部门的推广实施，范围非常有限，所以影响也比较有限。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 除了时间和实施范围上的不同，摩托罗拉和GE在实施时内部的功能部门也有所不同。摩托罗拉由于实施范围窄，其功能部门设置与GE相比也相对简单，这也是为什么摩托罗拉后来在内部提出一种所谓“第二代六西格玛”的原因——他们想借鉴GE的经验，将六西格玛在制造部门以外的其他部门进行推广。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 而制药业跨国巨头葛兰素史克与GE、摩托罗拉相比，由于身处制药业，出于安全性等因素的考虑，差别就更大一些。制药行业的特殊性决定了制造流程中一个哪怕是微小的变动，企业都必须非常谨慎，因为稍不留意，这些变动就有可能对最终生产出来的药品的疗效甚至安全性能带来“谬之千里”的结果。正是这种“牵一发而动全身”的特点，极有可能与六西格玛实践中强调“打破限制、清除障碍”，一切按有利于流程优化而设置的精神产生冲突。所以葛兰素史克在导入六西格玛的过程中也不断地反复进行评估和论证，并做出部分改进，以更好的适合企业自身特点。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 葛兰素史克中国区物流经理柴卫东曾留意过化验室检验流程。过去药品生产出来后，都要拿到化验室检验，通常要用1天的时间才能出结果。但柴卫东发现药品在检验设备上的时间只有2－3个小时，即检验流程的有效工作时间仅几个小时。为避免浪费，葛兰素史克运用六西格玛重新规划了化验室布局，把从前隶属检验流程的5个流程点归拢在一个单元中，使每个检验项目都紧密相连，从入口收样直到最终出口出样以线性排列，从而大规模提高了工作效率。目前六西格玛已成为葛兰素史克供应链管理的核心工具。而柴卫东目前最关注的事情，就是如何进一步利用六西格玛，在供应链中的每一个节点降低成本。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 至于实施六西格玛的中国企业，在戈泽宁看来，如果2001年算作中国企业学习六西格玛的“元年”，那么当跨入第6个年头，大浪淘沙后，至今仍在坚持实施“六西格玛”的企业少之又少，而通过实施六西格玛项目，为企业管理带来真正意义上“变革”的案例也凤毛麟角。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>戈泽宁透露说，根据普罗维智公司对中国本土企业六西格玛实施的现状研究，那些实施一年后没有取得任何实质性经济效益或企业的流程体系没有显著提升的企业，最高层领导往往对本企业的六西格玛推进没有有效的关注和介入。在一些大型企业的实施中，高层领导少有关注整体的推进，甚至没有参与任何导入期的针对高层领导的培训，当然更谈不上在实施期间对项目的评审和监控。此外，中国的许多企业领导者长于在数据缺乏或非结构化的环境下的决策，这些决策往往依赖于经验、直觉或情感。当有数据的时候，决策者常常倾向于忽略数据与事实，把原本结构化的决策非结构化了。另外，偏重于非结构性决策的领导者常常在行为上表现为独断、多变和粗放管理。显然，这与基于事实和数据的六西格玛管理是不兼容的。粗放式的管理文化会与六西格玛所导致的严谨发生冲突，项目最终的失败也就不足为奇了。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 拥有芝加哥大学经济学博士头衔，曾经是GE公司策略小组CIG(Corporate Initiatives Group)核心成员的戈泽宁向《工业界》指出，六西格玛管理战略的实施，本质是一个自上而下的变革，其成功的关键因素在于高层领导推进变革的勇气和决心。“由于六西格玛所倡导的领导才能在很多方面与中国人所熟悉的领导方法、行为和模式不兼容，所以领导力的变革将是六西格玛管理战略成功的前提和保障。”他亲眼所见，在中国六西格玛实施不太长的这几年中，已经有太多的企业没有取得应有的成效和经济效益，往往流于形式，短的几个月，长的也不过一两年之后就不了了之。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; “这其中的原因是多方面的，但领导力是最重要的因素。有相当多的企业高层领导以为六西格玛的实施仅仅是运营层面的改善或某些TQM工具以另外一种面目出现而已。”他说，“本土企业尤其是大型国营企业的领导，往往把自己定位成战略、计划、企业愿景的设计者和规划者，但对于如何实现这些计划和愿景往往缺乏关注，这种缺乏领导层的介入，对六西格玛的推进是致命性的。” </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 在记者的采访中，中国六西格玛项目实施最为成功的企业化之一——上海宝山钢铁股份有限公司系统创新部的负责人也反复强调，企业领导的推进决心对于保证六西格玛的成功实施是重中之重。宝钢自2002年在其热轧厂开始第一个六西格玛试点项目以来，当年就为公司创造财务贡献2.4亿元人民币。在麦肯锡给宝钢六西格玛项目成果所做的评估中，特别提到了宝钢自上而下，通过三级组织强势推进的成功举措。这三级组织包括高层领导（executives）、负责具体推进的项目推进办公室和各事业部的推进明星（champion）。这三级组织中虽然高层领导并不负责具体实施，但是他们也必须亲自参加培训，真正从战略高度上意识到自身的参与和推进对保证项目成功所起到的关键作用。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 宝钢最早接触到六西格玛，是因为公司最高层领导在北京的一次与跨国公司总裁对话中听到了GE对此管理方法的大力推崇，而且早期的培训人员也来自于GE。但是由于钢铁生产具有多工序、连续化的特点，为强调全过程的整体精益优化，宝钢在热轧生产试点的基础上，于2003年提出了“六西格玛精益运营”，将解决“缺陷”和“波动”问题的六西格玛和解决“浪费”和“速度”问题的精益运营有机结合起来，不但实现了这两种管理方法的互补，从另一点上说，相对粗犷型的精益生产方法加上更为细化的六西格玛，使得企业不同的实施部门能够选择适合本部门特点的工具更多，从某种程度上来说也减小了项目推进的阻力。<BR>戈泽宁表示，中国企业对于六西格玛到底是管理还是工具，到底是战略还是方法的含混认识，也造成了一些企业在实施六西格项目上的摇摆。对于这个问题，宝钢系统创新部的负责人认为，其实这两种观点都有一定的道理，但是若只片面强调其中一点，则会阻碍对这些管理工具真正精髓所在的认识。在该负责人看来，其实对于这个问题的争论并没有多大的意义，只有真正获取其中适合企业自身特点的部分，拿来为我所用，并将这些方法或理念充分融入到整个企业的管理体系之中，使得各种方法、工具实现互融、互通、互补，才是关键所在。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; “比如六西格玛，只有建立完善的流程管理体系来支持持续改进，把六西格玛成果变成固化的制度，并让其融入到公司的管理体系之中，才能达到实施六西格玛的真正意义。”他说，当然，要想最终达到这个目的，企业在推行六西格玛之前，自身的管理基础和体系是保障实施成果能够固着实现的关键因素。这其中，像宝钢和中航一集团、二集团，由于之前的管理基础相对成熟和完整，使得六西格玛项目实施的成果嵌入整个组织系统，最终成为企业日常管理的常态。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 在采访中，一些国际六西格玛咨询机构的咨询师提及，与此形成对照的是中兴通讯。中兴也是中国最早推行六西格玛项目的企业之一，整个公司上下从领导到员工对该项目的重视程度也毫不含糊，但在实施了这么多年以后，中兴尴尬地发现六西格玛并没有给他们带来预想效果。业内人士认为，之所以造成这样的结果，与中兴之前自身管理基础较薄弱有关，六西格玛项目虽然一期期地进行下去，但是项目实施结果只能孤立存在，中兴的基础管理体系也无法为项目实施成果提供一个可依附其上的平台。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 此外，在具体的实施过程中，宝钢的做法也值得中国其他企业借鉴。宝钢根据其原有的管理基础和体系，对精益六西格玛做出了部分调整。比如，最简单的来说，“Champion”在一般的企业中都叫做“倡导者”，但是在宝钢“Champion”被称为明星。之所以这样做，系统创新部的负责人解释说，一个简单的称呼的变化，能够让担当该职务的领导改变过去不太愿意抛头露面的习惯，走到前台，更为主动地承担责任，同时也让他们有一种被拥戴的明星般感受。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 除了这些细微的表面改进，宝钢还根据自身条件和资源，确定了在实施六西格玛中“绿带”不做项目的原则。这跟GE有很大的不同，在GE，绿带都要承担负实施具体项目的责任。在宝钢，采取的是一种黑带+绿带的项目负责体制，即绿带不带项目，而作为黑带的助手协助工作，这样既弥补了黑带或绿带单独一人负责项目时由于人力资源上的欠缺可能出现的薄弱环节，同时又避免了资源的耗费，让黑带和绿带在合作过程中进一步加强团队合作的精神。此外，跟GE的黑带是专职的有所不同，宝钢的黑带并不专职。GE的做法对于身处不同行业的宝钢来说，存在黑带人员和技术人员划分过细的问题，会造成资源的浪费。正是这样的人才激励和保障制度，使得宝钢的黑带流失率非常低，避免了很多企业出现的“为他人做嫁衣”的尴尬局面。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 该负责人表示，在宝钢，除了精益六西格玛的管理方法，其实还有很多诸如“ESI”（企业系统创新工程）、全面质量管理、ISO体系、QC等各种管理概念和方法，宝钢要做的是让这些方法都打上宝钢的“烙印”，兼收并蓄，成为整个公司的支撑性管理基础架构。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 戈泽宁博士也表示，丰田创始人丰田喜一郎曾说过，“世界上没有任何一台机器、任何一个流程是不可以修缮的”。<BR>“也就是说，流程的改善是无止境的。”戈泽宁说，“如果你把改善的过程不仅仅停留在生产流程、研发过程，而是往上拓展到供应链的整合，往下扩展到终端客户的总需求，那么，改善永无终点。” <BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 六西格玛着眼于流程的改善，以流程的优化来提高企业的业绩和竞争力。流程是跨功能部门的，这种部门间的界限往往成为组织效率低下、重复工作、信息孤岛和决策缓慢的原因。所以，实施虽不同，定位却相似。或从某一部门开始试点，或从整体全面导入，或是上层发动“兵变”，或是先从员工培训入手……但无不是希望降低运营成本，提高运营效率，提升管理水平，加强流程改善。只是对于企业来说，在学习导入新的管理举措时，一定不能拘泥于理论或者威慑于权威，否则只能落得“邯郸学步”的结局。<BR></FONT></P> <DIV></DIV>]]> 星期二, 15 四月 2008 08:44:34 GMT http://blog.china.com:80/u/080310/123124/200804/2350022.html 2008-04-15T08:44:34Z http://blog.china.com:80/u/080310/123124/200804/2349937.html <![CDATA[ <P><FONT face=Arial>技术创新是公司的引擎和助推器。不过，大多数公司只是在见到创新的时候才知道它是什么：索尼公司用随身听(Walkman)开启了便携音乐时代；联邦快递首创的枢纽系统彻底改变了包裹快递业；宝洁公司发明的含氟牙膏等家庭用品已经成为当代生活不可或缺的一部分。现实的困惑是：一家活力公司究竟如何把冷冰冰的技术转化为现实的商业价值？</FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　创新是一个系统工程</FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　Mark M. Little在担任GE全球研发中心总裁这项职位之前，主管GE能源部门下面一个发电部门，负责产品的赢利和潜在的增长，那个时候他更关注的是客户——准时把产品交到客户的手上去，了解客户将来的需求。而现在他的工作让他真正从全局上把握了这家公司未来十年能够站在创新前沿的根源——选择正确的技术导向，预测未来的技术需求，思考怎么样为未来的GE注入新的技术活力。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　在他看来，GE保持活力的秘诀在于：对世界上各个地方的好想法开放，把它们集中起来，变成自己的潜在项目。“首先，要让自己的研发人员在自己关注的领域与外界持续沟通，包括最好的研究机构，知道技术最前沿的信息；第二，要洞悉市场的需求，无论在世界任何角落都要了解市场的需求”，Mark M. Little对《中国企业家》说，GE的研发团队经常会邀请外界知名专家作演讲，有定期的一些流程和方法把研发人员和外面的世界联系起来，作讨论和研究，促使这些想法形成商业概念。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　“我们有种子基金投给一个小组，让这个小组进行短期的研发，看看这些新的想法能不能变成现实，或者是做一个前期的预备工作。如果这个想法比较好，我们会进一步投资，让它变成一个更大的题目，我们把这些好的想法从下往上推进，使其变成未来GE好的想法和产品。” Mark M. Little说。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　和通用电气一样推崇未来技术研究的包括西门子，西门子中国研究院总裁徐亚丁博士曾经在美国加利福尼亚州伯克利的西门子技术转化中心担任总裁兼首席执行官。这个技术转化中心是一个充满活力和灵活性的跨学科的“商业&amp;研究&amp;开发”组织，通过与大学、新创公司和个人创业家的紧密合作，致力于技术向商业转化的服务。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　“技术创新最重要的，国内讲产学研的结合，在我们工业界，我们同样是要跟产品、商机、市场完全紧密地结合在一起。”徐从来不会把三五个人关在一个房间里，让他们想一个新的技术创新出来。“我们必须激发他们的想象力。”他说。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　为了搞清楚未来是什么样子，对西门子意味着什么，西门子研发部门的人员开发了一个工具，叫未来之窗，这是一个教学的工具，帮助研发人员展望未来10年到15、20年的技术发展情况，让员工明白经济开发当中需要什么样的技术以便迎接未来。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　面向“未来的市场”</FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　不管是否认同“技术决定论”，更多的公司把技术创新着眼于未来5年—10年的市场。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　三星电子总裁尹钟龙曾说过，未来不是预测出来的，而是创造出来的，成功的技术公司必须对日益增长的消费者“选择”的力量作出反应。为此，他这样解释三星的发展战略“无限选择，无限生活”：产品线要丰富，从核心部件到完整产品都能提供；提供用户可能需要的任何配置；各产品之间要能兼容和互通——这样，才能满足用户的时尚生活的无限需求。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　而在业界人士看来，没有三星半导体始终领先业界的研发创新，就不会有今天这么多眩目的三星手机、液晶电视、摄像机、蓝光DVD等。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　“时下全世界年轻人所喜爱的苹果ipod、索尼的PSP、三星的D600等产品都在使用三星的存储器。到了2010年半导体闪存将可以存储一周168小时的生活信息，从而让人们享受到更富有创造性的生活。”在三星半导体掌门人黄昌圭看来，未来半导体市场日趋差异化，全球半导体市场将出现从PC转向数字消费性电子的转折点。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　黄昌圭指出，若企业仅仅满足于在某一产品方面的成就却在研发新科技上裹足不前，势必快速被市场所淘汰。他在2002年提出“半导体集成度在1年内以2倍的速度进行增长，主导这一成长的是数字移动技术和数码家电，而非电脑”，这一理论与英特尔联合创始人戈登·摩尔的“半导体的集成度每18个月增加两倍，主导这一成长的是电脑为主的信息产业”的理论形成了鲜明的对比，被半导体业界认定为“黄氏法则”。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　“黄氏法则”背后是三星半导体永不停息的技术创新路径。2005年，身为中科院微电子所所长的钱鹤被招至杭州，领军三星在未来的第二大半导体研发中心，目前，这个隐匿在杭州高新区的研发中心已经发展至100多人的规模。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　“三星正在构建半导体研究、生产、销售等健全的本地完结型经营体制，半导体研发中心的另一个目标是储备大量技术人才，为总部的技术创新提供来源，”三星半导体中国研发中心副总经理赵成坤表示。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　技术激活品牌</FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　任何一家执意创新的公司都不会一帆风顺，在技术与市场的衔接上，如果处置不当，可能效果会适得其反。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　索尼爱立信就曾经面临这样的困惑。就在这家合资公司成立的5年前，Walkman这个品牌已经开始了衰败之路。索尼爱立信移动通信产品(中国)有限公司研发总监束灿，这个外形酷酷的超级大男生甚至在童年时代就已经丢弃了它。不过现在，借索爱音乐手机对Walkman品牌进行再塑造让他激动不已，索尼爱立信追赶的目标是让千万青少年如痴如醉的ipod。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　人们当初对于音乐手机这种新生事物，去用一个老化的Walkman品牌一直有所怀疑，但索尼爱立信中国公司总裁古尼拉却说，“无论是音乐爱好者和乐迷，还是普通的手机消费者，相信很多人不会对Walkman这个词有陌生感，当音乐手机市场开始逐渐形成的时候，利用一个代表着音乐品质的品牌，会很快培养起消费者的信任度和辨识度。”</FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　古尼拉甚至举出自己14岁女儿冷落ipod，转而对自己的Walkman手机感兴趣的例子。“大容量手机和高品质音乐播放器的结合，使我们寻找到新的用户群。Walkman音乐手机实际是一个非常非常酷的产品，代表着一种未来设计理念。”</FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　这些当然还归功于除了利用Walkman原本的音乐技术之外，索爱在这个平台上作了更多扩展性的开发应用，并迅速扩大了产品线。并在市场跟随着起步之时，用Walkman音乐手机标准的方式为自己确立了一道差异化的门槛。“我们从公司创建的时候开始，就通过向客户提供不同的价值、体验、手机设计、产品功能等方面的内容，来体现自己的不同。”古尼拉说。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　索尼爱立信去年在中国成立了新的创意中心，与很多公司单纯针对中国市场的目地不同，这个中心承担着需要为全球提供信息的职能，创意中心最早到来的设计师是一位色彩研究大师，他们从分析东方人的色彩特性开始着手。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　索爱的创新设计主要遵循三个主要原则：第一，以用户为中心，开发出来的产品要使用起来舒适；第二，希望设计出的产品能够引起用户的情感共鸣，让用户感觉赏心悦目，这被称为“第六感”；第三，必须有超前意识，在任何时候都必须比用户超前半步。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　束灿说，技术创新、品牌与市场的融合，在索尼爱立信从未停止过。显而易见，这也是很多创新型公司能够在残酷的市场中生存、成长所依赖的自然法则。<BR>&nbsp;</FONT></P> <P><FONT face=Arial><BR></FONT>&nbsp;</P> <DIV></DIV>]]> 星期二, 15 四月 2008 08:41:04 GMT http://blog.china.com:80/u/080310/123124/200804/2349937.html 2008-04-15T08:41:04Z http://blog.china.com:80/u/080310/123124/200804/2349923.html <![CDATA[ <DIV> <P><FONT face=Arial>通过对组织的研究，在发现了人性的发展成熟与正式组织的特性之间的矛盾后，阿吉里斯开始考虑怎样克服反对和抗拒组织变革的问题。任何管理思想都是环境的产物，阿吉里斯的研究也受到了当时社会经济环境的影响。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　20世纪70年代，在历经了第二次世界大战后的20年经济繁荣之后，美国商界开始感到“疼痛”：石油恐慌、国际货币协定的终结，还有进口货物的贸易逆差，尤其是对日贸易，开始让他们感到了挑战和危机。咨询家以及其他观察家开始呼吁对美国商界的组织和运作模式进行彻底的变革。在1982年，结合20世纪70年代在麦肯锡公司的经验，以及对美国商界沉浮现象的观察，汤姆&#8226;彼得斯(Tom Peters)和罗伯特&#8226;沃特曼(Robert Wateman)发表了关于管理根本变革的著作《追求卓越》(In Search of Excellence)，引发了新的管理时尚。不管对这本书如何评价(学界已经有不少人指出该书的问题,包括其虚构案例)，这种“时尚”反映出来的变革思想还是具有时代性意义的。也许，《追求卓越》的成名，不是来自于作者的“卓越”，而是来自于时代的“焦虑”。强烈的变革呼声，促使阿吉里斯在思考：怎样打破组织中的“防卫程序”？如何使变革管理本身成为组织的一个完整组成部分？ </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　这样的思考，首先引起了阿吉里斯自己关于研究方法的一场变革。此前，他还像其他社会科学家一样，通过观察个人和群体的行为来进行相关研究。在这种科学研究的标准模式下，中立的观察者对个人和群体进行客观的观察，以此来取得资料、发现问题并进行进一步的分析。尽管有各种力求保持研究者中立的相应措施，但这种研究模式还是会不可避免地产生偏差。究其原因，偏差往往来自于研究者的“介入”或“干预”，而这种“介入”，正是以往研究者要竭力避免的。正如“霍桑实验”中所发现的那样，接受研究的群体之所以表现更好，其原因只是“他们正在接受研究”，即研究者的存在以及他们对工人工作的关注使得实验群体中的工人有一种更强烈的自我价值感，进而激励他们做得更好。因此，阿吉里斯认为，社会研究的方法要有一个根本性的变革。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　阿吉里斯提出，社会科学研究不能仅仅停留在观察和描述的层面上，而应该透过人们的行为本身，将注意力放在探索和研究躲在行为背后的动机上：是什么使组织和个人这样做？找到了原因才能实际解决问题。为了得到这个问题的答案，他意识到有必要摒弃以前科学研究的那种标准模式。阿吉里斯与舍恩认识到，是该让社会科学研究走下象牙塔，进入组织并自成体系的时候了。他们二人在共同发展管理咨询和训练实务的工作中，合作提出了“行动科学”(Action Science)理论，并详细论述了该理论在市场环境下的应用。可以说，这项理论的提出，是阿吉里斯相对于其他行为科学家在研究方法上的一个巨大超越，彻底改变了传统的社会科学研究理念和方式。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　“行动科学”这一概念的出现，是阿吉里斯试图建立一种新的社会科学研究方法的标志。所谓行动科学，是一个符合科学的介入式研究分析过程，即不断地把研究所得到的知识和结果应用到研究过程本身，而不像普通科学那样试图始终保持研究的客观性和公正性。阿吉里斯提倡，这种方法应该由组织中的管理人员和员工自己进行，它建立在“循环连续”的基础上。对行为的研究产生知识，而在知识产生的同步又要使该知识反作用于行为，由知识改变过的行为又产生新的知识，新的知识又同步反作用于新的行为。这种循环并不是原地踏步，而是在循环中实现知识的更新积累和行为的改善发展。行动科学研究的目的在于创造“行动的知识”、“人们可以用来改变世界的知识”，而不是与日常应用毫无瓜葛的、不考虑实际应用效果的知识。在阿吉里斯的理想世界里，组织活动是不需要外部的专家来观察的，也不需要他们的建议，组织中的人员在工作中可以自己进行科学研究，随着研究的进行，知识的收集和应用就成为组织员工的一项日常工作，而组织的发展变革也就成为一种自然状态，组织防卫的程度会减轻，组织员工不会再以不积极或不支持的心态面对变革，组织也不再需要耗费巨大的资源去推行变革。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　阿吉里斯和舍恩认为，人们总是在设计自己的行动，在任何相互作用中，无论是作为一个领导者、追随者还是观察者，人们的头脑中都会形成如何有效行动的计划。他们把人们的这些计划称作为行动理论。实际上，这些行动理论就是如何有效行动的因果理论。因果推理是人们在日常生活中非常普遍和非常重要的一种推理方法，朔含(Y. Shoham)曾经指出：“如果在科学推理中普遍使用因果推理，那么这种方法就会完全支配我们日常生活中的判断力。”人们会预测估计自己的行动所达成的结果及其意义，并依此来理解外在环境，而这些又会回过头来引导他们的行动。当上述行动发生时，人们一边检视自己行动的有效性，一边同时检视自己对环境的理解是否恰当。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　阿吉里斯和舍恩指出，既然人们不可能在每种情况下都重新设计他们的行动，那么，个人必须掌握一种能在任何情况都有效的行动理论。他们二人认为，人们的行动理论存在两种：第一种是名义理论(espoused theory)，即人们宣称自己的行为所遵循的支撑理论，这种理论通常是以一种固定的信仰和价值观的形式表现出来的，甚至自己也信以为然的理论；第二种是应用理论(theory in-use)，即人们实际运用的行动理论，这种行动理论只有通过观察人们的实际行动才能够推断出来。例如，一个领导，当他向员工宣布“我承诺尊重员工的自主性”时，他的名义理论是保障员工自主权的自治观，但是，他的这种承诺行为所能够推断出来的行动理论，恰恰是与自治对立的他治观。自主性本来是内在的，而外在的承诺和保证所增强的，正是与自主性背道而驰的依赖性。那么，员工听了这个领导的承诺，他们也可能会跃跃欲试表现出某种“自主”，却下意识会增强对领导承诺的依赖。阿吉里斯和舍恩发现，虽然人们的名义理论是千差万别的，但大多数被研究者却具有相同的应用理论。因此，名义理论与应用理论之间并不是一致的，实际上存在着很大的差距，但人们一般很难意识到这种差距的存在。因为这种无意识也是被设计的，这种不一致同样也是被设计的。例如，我们要批评某个人时，为了保持对方的面子，就要以委婉的方式掩饰这种批评；为了使对方不太难堪，又要使对方感觉不到这种掩饰(掩饰的掩饰)；还要为了使批评者自己心理平衡，再把这种掩饰变得无意识化。人们因为使用这样不自觉的习以为常的应用理论而在组织中产生了很多矛盾和难题，如果能把这些应用理论显性化，就能解释、预测这些矛盾和难题，也就有了改变它们的基础。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　以学术语言描述行动理论，往往会使其过于抽象。为此，阿吉里斯采用了大量实例来说明。限于篇幅，读者如果有兴趣深入了解，可参考阿吉里斯的《组织学习》第二版(张莉、李萍译，中国人民大学出版社，2004年版)。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　通过进一步的研究，阿吉里斯和舍恩发现，个体按照自己的行为方式行动，是因为他们从孩提时就一直接受着这样的训练，经过长久的社会化过程，已经将这样做视为理所当然。人们从事某些行动其实并不是特别留意的。他们做许多事情是因为在孩提时代被训练做它们，因为其他人也以同样的方式行为，而且在他们的环境中这么做是常规性的。人们学习而形成习惯，进而逐渐发展出自动反应。但是应该注意，在通常情况下一个行动自发完成这个事实并不意味着它不是出于有意识的动机，人们的任何行动都是经过设计的。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　习惯的力量是非常巨大的，要想改变人们的习惯也是非常困难的。因为大部分人很少会去思考自己的应用理论是什么，所以，当要求人们去想一想自己的应用理论时，不仅不合乎常理，也有违人们一直以来所熟悉的行为模式。可以想到的是，如果人们从不曾思考过自己与他人的应用理论，自然也就缺乏改善和发展它们的能力；同时，人们过去所学到的东西可能还会阻碍这些能力的发展。阿吉里斯与舍恩之所以重视建构应用理论模式的必要性，主要是因为这样的模式可以帮助组织中的成员清楚地认识到自己是以何种推理为基础来行动的，使员工之间的互动沟通更有效率，提高组织的成效。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　阿吉里斯提出的应用理论的模式主要包括这样几个方面：主导价值观(governing values)，是行动者必须满足的价值观，我们可将它们视为具有弹性的而且人们可以接受的一个范围(acceptable range)；行动者为了满足主导价值观，会采取一系列的动作(sequences of moves)，即行动策略(action strategies)，他们相信自己所采用的行动策略将会导致所期望的(intended)结果；但如果事实上结果偏出了原先人们所能接受的范围，行动者就必然会针对这些并非其所期望(unintended)的结果给予主导价值观及行动策略的反馈，重新设计并采取修正后的行动策略，直到将结果拉到令人满意的范围内为止。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　在这个过程中，行动的结果不论是否是行动者所预期的，都是由行动者设计而来的，因为行动策略不只依赖行动者本身的应用理论，同时也仰仗行动者对行动接受者的应用理论所做的预设而来。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　阿吉里斯在70年代，概括出应用理论的模式Ⅰ(Theory-In-Use ModelⅠ)。这个模式有四个主导的价值观：①实现预期的目标；②收益最大化，损失最小化；③抑制消极的感受；④按照自己认为理性的方式行动。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　从上述主导价值观中，可以得出一套最普遍的行动策略：①在不鼓励质疑的情况下提出自己的观点；②评估他人的想法和行动以及自己的想法和行动，单方面保留自己的面子和他人的面子；③为自己正在试图理解的任何事物寻找原因。可见，模式I的行动策略主要在于提倡、评价和归因三个方面。不鼓励质疑，是为了保证自己的地位和权威；评估他人和自己的想法和行动，是为了行动的可行性；寻找原因，是为了满足理性化的要求。这种应用理论模式，表现出的效果，是抑制、排斥人们对行动的质疑和检验，模式I应用理论下，人们的行动要求当事人进行防卫性推理，就是使用隐含状态的不对他人公开的前提和推论进行因果推理，并且由这些前提和推论不断检验他们的自利和自我封闭的论断。用事例能说得更通俗一点，假如某个领导要指出员工的绩效问题，他在表达时肯定先要假定这个员工对他的谈话是否抗拒，而这个假定又是不能对员工公开的，不管员工的反应符合或不符合这位领导的假定，领导都要选择最有利于自己的行为。该领导的这种行为，就是阿吉里斯所说的防卫性。而员工对领导的批评，也会用自己的理解来进行因果推理，这种推理同样是不对该领导公开的，该员工的行为同样是防卫性的。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　当人们处于一个具有潜在威胁或困窘的环境时，很容易产生应用理论模式Ⅰ所表示的特征，即倾向于采取控制他人、保护自己的行动策略，并且将错误的责任都归因到他人或环境的缘故，而非自己的缘故。采取这种行动策略可能会表现出这种防卫性，如隐藏自己对他人的真实评价，做出各种保留双方面子的行为，尽可能避免造成使人困窘的情形，蓄意隐瞒事实，故意顾左右而言他，以及用一种不鼓励别人探究的口气等。这种行动策略的结果就是增加了组织中的误解和不信任产生的可能性。另外，防卫性推理的应用还会抑制对防卫性推理本身的质疑，而此时，恰恰是个体与组织都需要有效沟通、公开检验和不断改进的时候，不断采用应用理论模式Ⅰ的行动策略，很可能会造成防卫性的人际关系与团体关系，造成彼此之间不信任，甚至发展为恶性竞争的工作环境。并且因为抑制了对防卫性推理本身的质疑，问题得不到纠正，情况会越来越严重。这样的状况必然会严重影响组织及个人的发展与进步。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　为了帮助人们认识到应用理论模式Ⅰ中存在的缺陷和导致的严重问题，阿吉里斯针对“介入研究者”(组织内部的干预型研究者而非组织外部的中立型研究者)，提出了另一种模式。即应用理论模式Ⅱ(Theory-In-Use ModelⅡ)。模式Ⅱ以人们的名义理论为开端，通过介入研究者的作用，使组织中的员工学习一系列新的技能和一系列新的主导价值观，帮助员工把他们的名义理论转换成实际的应用理论。其实，许多经理都程度不同地信奉模式Ⅱ的价值观和技能，这一模式对他们来说并不是完全陌生的。阿吉里斯的贡献在于通过模式Ⅱ提出了融合名义理论和应用理论的途径。他指出，人们并不排斥他们的名义理论所确立的价值观，但到目前为止，经验表明，很少有人会不折不扣地按照他们的名义价值观和技能来进行日常活动，即名义理论并不真正支配应用理论，而且人们通常也意识不到这种局限性的存在。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　应用理论模式Ⅱ的主导价值观是：①保证信息的有效性；②具有抉择的自主权和自由度；③对自己的抉择具有内在承诺，即为了检错与纠错而对选择的贯彻执行时刻保持监控。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　从上述主导价值观中，可以得出对应的行动策略。这种行动策略的核心是对名义理论和应用理论的吻合程度进行不断验证和纠偏，这就要求所有参与者可以共同分享设计与执行的权力，鼓励彼此暴露出与对方相冲突的观点，并在公开的场合中提出可被直接观察到的数据来支持自己的说法、彼此互相验证。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　在模式Ⅱ中，要求人们进行创造性推理，这意味着推理的前提假定是明确的而不是隐含的，由这些前提得出的推论也是明确的而不是模糊的，最后结论的得出也是以独立于行动者本身所使用的逻辑方式来进行检验的。这与防卫性推理截然不同，这里用的逻辑不是自己设定并自我遵守的，而是公诸于众的。传递的信息不是混合的，而是清晰的。这样的行动策略能够公开解释行动者如何做出评价或归因，并表现出他们如何鼓励其他人进行质疑和检验。因此，这样做所产生的结果将有助于降低组织内防卫性的人际关系和团队关系，并且赋予组织成员高度自由的选择权，培育他们的创新性与独立解决问题的能力。采用模式Ⅱ会形成组织的渐进式改善，组织的改变是具有成效并与时俱增的。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　阿吉里斯认为，虽然人们的防卫性推理是习惯性的，很难改变，但应用理论模式Ⅱ可以通过介入研究者的工作，帮助组织成员清楚地认识自己的推理过程和行为方式，发现其中的问题，并进一步学习如何在实践中进行改变，即应用自己的名义理论，达到改变防卫性推理产生的矛盾状态，实现名义理论和应用理论的一致性。也就是说，应用理论模式Ⅱ可以有效解决组织中存在的大量问题。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　把应用理论分为两种模式，仅仅是为介入研究者提供了一个相应的理论框架，如何进行研究设计，还需要具备一定的前提并遵循由这些前提所确定的规则。①发现组织的应用理论与模式Ⅰ相一致的程度；②发现组织在处理阻碍性或威胁性问题时应用防卫性推理的程度；③发现组织的名义理论与应用理论的差距；④发现组织怎样设计自己没有遵守却以为自己一直在遵守的行动规则，而且当事人没有意识到行动规则不被遵守的事实，反倒以一种阻止发现这种差距和无意识的方式在做事。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　要想与学者式的中立研究不同，就得另辟蹊径。阿吉里斯和舍恩发明了一种行为科学的新型介入研究方法—“左右栏案例法”。在这个方法中，要求每个进行介入研究的员工设计一个案例，即用一段话描述一个主要的组织问题，并假定自己可以和组织中的任何人进行谈话以解决这一问题，员工根据自己以往在组织中的工作经验和人际交往经验，想象出相应的话语来描述这次谈话的内容以及自己所准备使用的行动策略，进而对防卫性加以检验。具体做法是：将一张纸分成左右两部分，在右栏写上自己准备怎样开始谈话，准备实际说些什么，接着写上自己认为别人会有怎样的反应，会说些什么；另外，在左栏写上自己的真实感受和观点，以及由于各种原因而没有说出的观点和感受。两相对照，立即就可以看出哪些是被隐藏起来的想法，而这种隐藏会产生什么样的防卫效应，会与名义理论导致多么大的背离程度。这种方法的使用，最大的好处是可以产生直观的资料，表述出人们的真实想法和实际行动。它实际上是将人们的隐性推理方式公开出来，可以帮助人们更清楚地看到自己在日常工作中是如何推理和行动的。由此，可以为后续的改变和学习提供了一个良好的开端。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　这种对组织中应用理论的研究和改变，并非只有介入研究者来进行，被研究者也不仅仅是参与者，相反，他们应该是研究的主体力量，而介入研究者只是为组织及其成员提供一种理念上和方法上的指导，帮助和鼓励他们检验自己的推理过程和行动过程，创造机会引导他们将自己的名义理论转化成应用理论，以解决组织中存在的问题。并且，这种理念和方法最终会被组织及其成员完全接受和掌握。在以后的发展中，组织及其成员就可以自己进行这种“研究工作”，检视组织中的问题，促进组织的发展，而不需要别人的帮助。这也是“行动科学”理论最为宝贵和最具魅力的地方，是阿吉里斯这位管理学大师对管理学发展的一项伟大贡献。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　阿吉里斯的“行动科学”理论，实际上蕴涵着这样一种新的管理理念：人是具有自主能动性的，他们完全可以进行并胜任自我管理。所以，理解阿吉里斯的理论，首先需要明确，组织外部的咨询者及研究者，甚至于组织内部的管理者，都不是管理的主体，对于组织成员来说，学者和经理的角色和任务，就是引导和激发员工自身作用的发挥，而非控制。其次需要明确，组织成员应自觉意识到他们自己在组织管理与发展中的主体性，设定自己的发展目标并掌握实现途径的自主权，可唤醒他们的积极性。正是这样一种思路，把个人与组织的关系融合起来，也为阿吉里斯自己提出组织学习理论奠定了基础。<BR></FONT></P></DIV>]]> 星期二, 15 四月 2008 08:39:14 GMT http://blog.china.com:80/u/080310/123124/200804/2349923.html 2008-04-15T08:39:14Z http://blog.china.com:80/u/080310/123124/200804/2349915.html <![CDATA[ <P><FONT face=Arial>X理论和Y理论是行为科学家麦格雷戈通过对人性分析提出的理论，按照麦格雷戈的观点，X理论假设是：一般人的天性好逸恶劳，必须用强迫、控制、指挥和惩罚相威胁等手法去管理，一般人也愿意受人指导，缺乏进取心，把个人的安全看得最重要。其中心原则是通过行使职权实现指导和控制。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>Y理论与Z理论的基础都是以人为中心，强调人的主观能动性；影响人的行为变量不仅有个人特性而且有环境特性。领导者利用人的本能动机，按照创造条件正确引导的原则，不断革新组织方法和环境条件，使职工自我管理达到个人目标与组织目标的一体化。管理者主要依靠创造机会、鼓励、改善条件等方法，引导个人努力工作。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>Z理论是加州大学威廉·大内教授在《Z理论：美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书中提出的。Z理论的中心是提出了“Z型组织”管理模式， “平均、民主”是Z型组织的核心，信任是基础，亲和是纽带，合作是其宗旨，进而产生的是职工对企业的“忠诚”。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>X、Y理论<BR>　　这种激励理论是由美国麻省理工大学心理学教授麦格雷戈1960年在所著《企业中人的方面》一书中提出来的。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。主要观点是：人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导；多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；激励只在生理和安全需要层次上起作用；绝大多数人只有极少的创造力。因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　麦格雷戈是以批评的态度对待X理论的，指出：传统的管理理论脱离现代化的政治、社会与经济来看人，是极为片面的。这种软硬兼施的管理办法，其后果是导致职工的敌视与反抗。他针对X理论的错误假设，提出了相反的Y理论。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　Y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　X理论把人的行为视为机器，需要外力作用才能产生，Y理论把人视为一个有机的系统，其行为不但受外力影响，而且也受内力影响。这是两种截然不同的世界观价值观。<BR>我认为，X理论低估了人的本性，而Y理论过于理想化，并非人人都能做到，所以应该因人而异，具体情况具体分析。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>Z理论是由美国日裔学者威廉．大内在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>威廉．大内是美国斯坦福大学的企业管理硕士，在芝加哥大学获得企业管理博士学位。他从1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，提出了Z理论。如今，他是加利福尼亚州大学洛杉机分校的管理学教授。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>在Z理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。大内的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，作者因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z理论型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。该书在出版后立即得到了广泛重视，成为80年代初研究管理问题的名著之一（《Z理论》、《成功之路》、《日本的管理艺术》、《公司文化》）一起被称为美国管理“四重奏”，其中《日本的管理艺术》作者之一帕期卡尔与大内一起研究日本的管理）。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。A型组织的特点为： </FONT></P> <P><FONT face=Arial>1、短期雇用；2、迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；3、专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；4、明确的控制；5、个人决策过程不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；6、个人负责，任何事情都有明确的负责人；7、局部关系。想反，他认为日本企业具有不同的特点：1、实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘共苦；2、对员工实行长期考核和逐步提升制度；3、非专业化的经历道路，培养适合各种工作环境的多专多能人才；4、管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；5、采取集体研究的决策过程；6、对一件工作集体负责；7、人们树立牢固的正题观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。他把这种组织称为J型组织。</FONT></P> <P><FONT face=Arial>大内不仅指出了A型和J型组织的各种特点,而且还分析了美国和日本各自不同的文化传统以致其典型组织分别为A型和J型,这样,就明确了日本的管理经验不能简单地照搬到美国去。为此，他提出了“Z型组织”的观念，认为美国公司借鉴日本经验就要向Z型组织转化，Z型组织符合美国文化，又学习日本管理方式的长处，比如“在Z型公司里，决策可能是集体做出来的，但是最终要由一个人对这个决定负责”。而这与典型的日本公司（即J型组织）做法是不同的，“在日本没有一个单独的个人对某种特殊事情担负责任，而是一组雇员对应组任务负有共同责任”。他认为“与市场和官僚机构相比，Z型组织与氏族更为相似”，并详细剖析了Z型组织的特点。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>考虑到由A型组织到Z型组织转化的困难，大内给出了明确的13个步骤，认为这个变革过程一般应如此进行： </FONT></P> <P><FONT face=Arial>1、参与变革的人员学习领会Z理论原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>2、分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨； </FONT></P> <P><FONT face=Arial>3、企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨； <BR>4、能过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨； </FONT></P> <P><FONT face=Arial>5、培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧； </FONT></P> <P><FONT face=Arial>6、检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解； </FONT></P> <P><FONT face=Arial>7、把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持；<BR>8、确立稳定的雇用制度； </FONT></P> <P><FONT face=Arial>9、制订一种合理的长期考核和提升的制度； </FONT></P> <P><FONT face=Arial>10、经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路； </FONT></P> <P><FONT face=Arial>11、认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行； </FONT></P> <P><FONT face=Arial>12、找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理； </FONT></P> <P><FONT face=Arial>13、建立员工个人和组织的全面整体关系。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　 大内认为这个过程要经常重复，而且需要相当长的时间，比如十到十五年。《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》中译本，由中国社会科学出版社于1984年出版，是“国外经济管理名著从书”中的一种。<BR></FONT></P> <DIV></DIV>]]> 星期二, 15 四月 2008 08:38:02 GMT http://blog.china.com:80/u/080310/123124/200804/2349915.html 2008-04-15T08:38:02Z http://blog.china.com:80/u/080310/123124/200804/2242087.html <![CDATA[ <P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; LINE-HEIGHT: 150%"><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: 'Times New Roman'; mso-hansi-font-family: 'Times New Roman'">资料来自：</SPAN><SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 12pt; LINE-HEIGHT: 150%"><A href="http://blog.china.com/www.ask123.net"><FONT face="Times New Roman">www.ask123.net</FONT></A><?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p></SPAN></P> <P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; LINE-HEIGHT: 150%"><SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 12pt; LINE-HEIGHT: 150%"><o:p><FONT face="Times New Roman">&nbsp;</FONT></o:p></SPAN></P> <DIV>&nbsp; <P><SPAN>资料来自：</SPAN><SPAN lang=EN-US><A href="http://post.blog.hexun.com/ask123blog/www.ask123.net">www.ask123.net</A></SPAN></P> <P><SPAN lang=EN-US>&nbsp;</P> <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 先有产品，后考虑营销是目前许多中小企业的经营现状，由于缺乏营销理论指导，许多中小企业仅凭老板个人的直觉就盲目“跟风”开发产品，结果投放市场后，产品销量却毫无动态，到了这个阶段，中小企业的老板们才匆匆忙忙的考虑营销，赶紧分析产品市场推广受阻的原因在什么地方。企业困境最常见以下症状为：招商不成功；广告无效果；终端虽然铺货却无销量；新产品推广无起色等；由于中小企业营销理论知识的匮乏，在遇到这样的经营困难时，不知道该怎么办，往往束手无策，不知道企业的“病根”在什么地方。 <BR>　　不知道“病根”在什么地方，企业就不能找到理想的竞争解决之道，有点资金实力的企业到了这个时候可能想到找“医生”——营销咨询公司专家，但由于大多数的中小企业对营销咨询公司认识不足或者缺乏信任或者因为企业剩余资金有限而放弃了这条解决途径，更多的是盲目的增加销售人员或者盲目的广告促销，造成企业的危机越来越严重。中医看病，讲究的是“望闻问切”，通过“望闻问切”来发现病因。处于经营困境的中小企业也可以通过自我诊断找到“病根”，中医的“望闻问切”其实就是营销系统中的市场调查，没有调查在竞争中就没有发言权，市场调查是企业制订营销战略和策略的最基本的手段，市场调查的重要性不言而喻了。但许多中小企业却对市场调查无从下手，不知道调查什么，以什么方式去调查，下面结合中医的“望闻问切”为中小企业提供一条简单的市场调查思路： </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　望---就是看竞争对手；调查竞争对手的动态和营销策略等。知己知彼，百战不殆，只有了解了竞争对手，才能在竞争中建立自己的优势。调查竞争对手总不能直接到他那里去问吧，再说现在的企业对经营都是保密的，所以许多中小企业在这一调查关上就束手无策了，想要调查竞争对手，有以下几个间接的途径：一是通过竞争对手的经销商来了解竞争对手的渠道策略、经销政策、产品及价格，同时了解经销商对竞争对手的评价，如果遇到了对竞争对手服务评价较差的经销商，说不定你还可以趁虚而入挖墙角发展成自己的“同志”呢，当然，经销商也不可能随便就把竞争对手的信息告诉你，所以就要加强感情沟通了；二是调查竞争对手的终端管理，了解竞争对手的终端陈列、促销、促销人员素质等相关信息，这个简单，你可以作为消费者直接到卖场去现场“考察”就有了结果了；三是多搜集接触竞争对手发布的广告，从上面可以了解到竞争对手的广告发布策略，广告诉求等相关信息，最好的办法是直接找到竞争对手发布广告的媒体公司，了解竞争对手的广告发布频率等情况。以上只是间接的办法，如果条件允许，你甚至直接在竞争对手内部发展自己的“内线”，但前提是不能触犯《不正当竞争法》。通过以上的途径进行调查，相信你会搜集到许多有价值的竞争对手的信息。&nbsp; </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　闻---就是听消费者、经销商对自己产品或服务的评价和意见。许多中小企业的老板由于是属于“办公一族”，经常坐在办公室里“运筹帷幄，决策千里”，决策的基础是销售人员反馈的市场信息。但老板从来就没有想过，销售人员提供的信息是真实的吗？是消费者和经销商的“心声”吗？如果老板这样坐在企业内能够“战无不胜”，那可真是奇迹了啊。娃哈哈为什么每次投放的新产品在市场上销量都是一路高涨呢，那是因为宗庆后先生一年365天中的80%的时间都在市场上，所以，要想听到真实的市场反馈，中小企业的老板还是“放下架子”去亲近市场吧。如何倾听消费者和经销商的心声呢？方法很简单：首先针对消费者，一是你可以去终端卖场去观察消费者的购买行为，如果在竞争品牌中消费者如果没有选择你的品牌，那就赶紧问一下消费者选择其他品牌的理由，同时也要征求消费者对你品牌的评价和意见，如果消费者在同类品牌中选择购买了你的品牌，那么赶紧问一下消费者选择你品牌的主要原因，说不定一下就能找到以后你的广告诉求点了；二是采取专业调查公司常用的方式进行消费者座谈，其中有消费过你产品的消费者，还有没有接触过你产品的消费者，通过座谈会的形式来了解消费者对你产品和服务的评价和征求意见；其次针对经销商的方式比较简单，可以单个的走访经销商，或者邀请一定数量的经销商进行座谈，通过对经销商的座谈说不定你还有意外收获呢，可以了解到竞争对手的相关信息。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　问---就是通过问来了解目标消费者的需求动态。专业调查公司为了了解消费者的消费行为和需求动态常用的手段除了消费者座谈就是问卷调查，其实问卷调查，由于调查人员的素质和经验，也不一定能真正了解消费者的需求。中小企业自我诊断中的“问”和“闻”都可以在消费者座谈会调查中进行。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　切---就是把握行业的发展趋势。只有把握了行业的发展趋势，企业才能更好的调整经营战略。如何了解行业发展趋势呢，这需要中小企业的老板从更多的行业资讯信息中分析判断了。搜集行业资讯的途径就是行业报纸、杂志，网络、电视台等媒体，多看一下行业新闻，特别是关于新技术的动态、国家政策中关于针对行业的相关信息等。作为中小企业的决策者，一定要养成搜集行业资讯信息的这样的习惯，分析整理，你会从中发现很多有价值的信息。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　以上的“望闻问切”只是给处于困境中的中小企业提供的简单的调查思路，虽然不是专业的调查公司，虽然缺乏调查技巧，但如果企业能够认认真真的按照以上的思路去做了，至少你要比竞争对手前进了一步，相信对于那些“满腔热情”持之以恒求发展的企业能够找到“病根”所在。找到了“病根”企业就发现了自己的营销“短板”，如何治疗，企业就可根据自身的资源和“望闻问切”调查的结果“对症下药”了。 <BR></FONT></P></SPAN></DIV>]]> 星期三, 02 四月 2008 06:56:38 GMT http://blog.china.com:80/u/080310/123124/200804/2242087.html 2008-04-02T06:56:38Z http://blog.china.com:80/u/080310/123124/200804/2242055.html <![CDATA[ <P><FONT face=Arial>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 海关将改革加工贸易传统的监管模式，简化现行手续，实现加工区货物在主管海关“一次报关、一次审单，一次查验”的通关要求。这一新的管理模式与传统的监管模式相比具有较大的优越性，主要有以下几个特征： </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　一、管理手段上强化了现代通信技术和计算机网络技术的应用，使用电子数据传输衔接海关之间监管，逐步取代传统的监管模式。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　二、区域管理上强化了对区域的整体管理，简化了对逐个企业的管理。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　三、加工贸易业务管理上强化了对企业开展的加工贸易业务的整体管理，简化了对逐个合同的管理。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　四、货物通关管理上，强化了对进、出区货物在进出加工区卡口时的实际监管，简化了办理通关的手续，逐步满足现代跨国型企业零库存生产的需要。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　具体做法是： </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　一、海关对加工区采取全封闭、卡口式２４小时监管制度。卡口分别设立货物和人员进、出通道； </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　二、海关对加工区企业采用计算机管理的模式。海关与区内企业应计算机联网，进行电子数据的传输和办理通关手续；加工区海关与口岸海关实行计算机联网； </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　三、对区内企业开展加工贸易业务不实行加工贸易银行保证金台帐制度，取消《登记手册》，海关改用电子帐薄管理，实行半年一次的总量扣减核销制度； </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　四、对区内与境外之间进、出的货物，实行“备案制”管理，货物进（出）口时，由企业填写《中华人民共和国海关进口（出口）货物报关单》，做货物进（出）口申报； </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　五、加工区与口岸、加工区与加工区之间进、出的货物、物品，采取直通式或转关运输的监管模式，一律在加工区主管海关报关，并在卡口查验、放行.<BR></FONT></P> <DIV></DIV>]]> 星期三, 02 四月 2008 06:52:40 GMT http://blog.china.com:80/u/080310/123124/200804/2242055.html 2008-04-02T06:52:40Z http://blog.china.com:80/u/080310/123124/200804/2242040.html <![CDATA[ <P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; LINE-HEIGHT: 150%"><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: 'Times New Roman'; mso-hansi-font-family: 'Times New Roman'">资料来自：</SPAN><SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 12pt; LINE-HEIGHT: 150%"><A href="http://blog.china.com/www.ask123.net"><FONT face="Times New Roman">www.ask123.net</FONT></A><?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p></SPAN></P> <P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; LINE-HEIGHT: 150%"><SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 12pt; LINE-HEIGHT: 150%"><o:p><FONT face="Times New Roman">&nbsp;</FONT></o:p></SPAN></P> <DIV>&nbsp; <P><SPAN>资料来自：</SPAN><SPAN lang=EN-US><A href="http://post.blog.hexun.com/ask123blog/www.ask123.net">www.ask123.net</A></SPAN></P> <P><SPAN lang=EN-US>&nbsp;<FONT face=Arial>有钱之后干什么？美食？住房？旅游？大家都听说过过一句俗语：年轻时，拿健康换钱；年老时，拿挣来的钱买健康。想想过去飞龙延生护宝液、三株口服液、频谱治疗仪的黄金时代，看看当下脑白金、黄金搭档、太太口服液和椰岛鹿龟酒的好日子。正如伊利牛奶的广告诉求：伊利牛奶，您每天的健康投资。是的，健康投资是人们有钱后的第一投资。<BR>&nbsp;<BR>大健康产业大发展机遇<BR>&nbsp;<BR>无疑，大健康产业是21世纪经济的核心产业，是其他产业突破困局的催化剂；就像网络对各行业的影响一样巨大。日本等国已经将大健康产业列为重点投资对象，如果说美国靠软件产业异军突起的话，谁又能否认日本借大健康产业复兴的野心呢？随着人类基因图谱的破译，科技领先未必就是未来的大赢家，率先应用才能占尽先机，而拿来就用本来就是日本人最擅长的，其最大的优点就是速度快、成本低、获利丰厚！<BR>&nbsp;<BR>当下，大多数人的共识是医药事业将是二十一世纪的黄金行业。如果把整个大健康产业比做海上的一座冰山，那么，治病救人的医药事业只是浮在海面上的冰山一角，而治未病的保健事业尚且沉在水面下的部分大得更加惊人。国内的众多医药企业虽然还没有找到真正的突破之路，但大多已经开始反思，谋求转型，这从很多医药企业的开始加大投入生产维生素补充产品和功能饮料已经可以探知。<BR>&nbsp;<BR>正如《财富第五波》预言的那样：保健产业能迅速扩张的主因在于，任何年龄层的消费者只要有第一次使用保健产品的经验，通常就会对保健产品和服务有无尽的需求，成为一个贪心的消费者。上层的消费需求是永无止尽的。赚钱愈多，消费愈多；消费愈多，拥有愈多；拥有愈多，想要更多；想要更多，就更愿意卖力的工作。一旦你成功的说服某位消费者试用保健产品，并且产生正面的评价时，他们就会变成如饥似渴的消费者，要求更多的保健产品和服务。其实，许多消费者才刚刚第一次体验保健的妙用，并因而消费更多的保健产品和服务，庞大的保健消费群正在蕴酿成形当中。毋庸置疑，保健事业的产值在数年内将快速达到几兆亿美元以上，保健事业孕育的惊人倍增财富，将使网络富豪们也垂涎欲滴。安利、完美等保健品直销企业将近水楼台先得月！<BR>&nbsp;<BR>大健康产业的战略本质<BR>&nbsp;<BR>大健康产业，实际上是在倡导一种健康的生活方式！我们都知道健康重要，每个人也都非常重视，特别是对刚刚失去健康、正在饱尝病痛折磨的人来说，你让他拿出所有的家当来换取往日的健康，除了守财奴，几乎所有人都会同意的。可惜的是，健康不是金钱能买到的，我们的很多疾病都是起源于不良的生活方式，病不是一天长成的，而是多年不良习惯积淀成的！<BR>&nbsp;<BR>随着生活条件的提高，人们更注重饮食享受，一是吃的过量，过多的不能消耗的糖元转化成脂肪，导致肥胖症；二是吃的过精，饮食结构单一化，堪称垃圾食品的快餐兴起，身体需要的各种维生素和矿物质得不到及时补充，造成人体内环境的失调和紊乱。<BR>&nbsp;<BR>在经济发达地区，黄酒、葡萄酒、果酒开始代替白酒成为主流！已经昭示人们的生活方式正在发生翻天覆地的大转型！转向更健康的生活方式！可以预见的是，未来功能饮料，必将取代碳酸饮料等垃圾饮料。功能饮料在欧美日等国的畅销已经揭示，它们的现在就是中国的明天。<BR>&nbsp;<BR>功能饮料等保健事业之所以未来发展空间巨大，正是因为其面临的是结构性大机会，而不是暂时的机会。需求没有减量，反而在增量！生存环境恶化，过劳死已经不是个别现象；医疗支出很大，成为家庭致贫的罪魁祸首。<BR>&nbsp;<BR>大健康产业的惊天商机<BR>&nbsp;<BR>显性的需求信号：体检事业正在各地兴起；有关亚健康治疗的保健品和理疗设备日益增多！复古风潮正在兴起，据说在上海的木炭火锅，需要排队才能吃上，如果有能够让人们返朴归真，真正能让他们永保青春或延缓老化的保健产品和服务，一定有更庞大的市场。各行各业开始追求纯天然，农夫山泉，让人们喝上了天然水，把纯净水驱逐出市场；彩棉正在成为内衣行业的首选面料，朵彩、顶呱呱等强势企业开始占领市场。王钧瑶、陈逸飞、马季等名人的英年早逝，已经成为保健产业的活教材和警示。一些精明的人懂得花钱和时间提升生活品质，却独独对眼前最迫切需要改善的健康问题视而不见。奥运会举办在即，全面健身热潮即将到来，人们将更加关心身体素质，对功能饮料等保健事业的需求处于不断上升阶段。<BR>&nbsp;<BR>还没有满足的潜在需求：处于亚健康状态的人群越来越多，生活条件提高了，生活质量却不断下降了。食品行业的黑幕正在不断被曝光，人们的健康环境处于不断恶化的行程中。苏丹红、红心蛋、多宝鱼等一系列重大恶性事件，不断浮出水面。快餐、方便面、可乐、没有营养的果汁、茶饮料、奶茶等垃圾食物不断侵蚀人们的身体，免疫力不断下降！人体每天约需摄取十三种重要的维生素，其中多数是体内无法自行制造的。这些维生素和若干矿物质是维持身体每天数百万种化学反应不可或缺的要素。但多数人因为吃加工和快餐食品的化学变化，使身体连每天所需的最低维生素和矿物质含量都达不到。人体一旦缺乏这些营养，短期内会出现心神不定、体力不济、关节痛、视力减退、听力丧失和其它种种疾病，这些都是医学上告诉我们年纪增长必须接受的事实。长期而言，则可能导致心脏病和癌症等重大疾病。<BR>&nbsp;<BR>IBM是电子商务解决方案提供者；杜邦是科技生活解决方案提供者；微软是应用软件解决方案提供者；GOOGLE是网上资料搜索解决方案提供者。大健康产业出售的不单是功能饮料等产品，而是为人们提供健康生活解决方案，这才是大健康产业最大的商机。红牛已经在从单纯卖产品，向卖一种生活方式转型，但是，离功能饮料发展的未来主流还很遥远，不是它不想做，而是，在整体运营思路上，还没有达到这种高度和境界。<BR>&nbsp;<BR>功能饮料的大发展时机来到<BR>&nbsp;<BR>人体60％的部分是由水构成的，功能饮料不但可以补充营养素，同时，也能及时补充水分，这是一般的饮料做不到的，也是多维生素片不能做到的。 对于功能饮料可替代性的饮料，如乳业、果汁、茶饮料、矿泉水等都不能满足人们每天必须的营养需要！豆奶、维他奶虽然营养很全面，但还没有得到普及，人们还没有形成饮用习惯，饮用量很小，很多人对其口感不适应，在饮料市场所占的份额，几乎可以忽略不计！近几年，力度伸、黄金搭档、21世纪金维他、金施尔康、善存等营养补充片销量很大，这与非典等的负面刺激有关，据说在非典期间，安利的维生素和营养产品几乎卖断货，说明人们对营养素的补给，已经有了很深的认知，功能饮料的教育成本已经不大！<BR>&nbsp;<BR>市场永远不缺少机会，缺少的是抓住机会的方法。在张大宁运作市场之前，补肾市场还只是区域品牌混战的领地。这个被做烂的市场还有机会吗？张大宁告诉我们：只要有方法，永远有机会。结合张大宁教授推出的《性福快车——提高你的性商》一书，终端市场进行了性商调查、性商论坛、免费换取、男性节等花样繁多的促销活动，层出不穷，一波三浪的促销活动，获得了良好的销售效果。脑白金在整个行业日薄西山的时候，仍然能够脱颖而出，但是其成功之处就在于其将保健品当作礼品来出售！<BR>&nbsp;<BR>制约功能饮料发展的一大障碍是定位模糊，到底应该卖功能，还是卖饮料？妙士，之所以能够独霸餐饮市场，乃是因为其让人们感觉有保护胃部免受酒精伤害的功效，至少是减轻和心理安慰，有个传言是先喝奶，后喝酒，可以在胃部形成一层保护膜！人们很容易就能接受这个善意的谎言！也符合人们的一般常识，虽然实际上不可能！如何占领消费者心智才是功能饮料竞胜的关键所在！<BR>&nbsp;<BR>功能饮料如何从非必须品转化成必需品，是扩大市场容量的根本。王老吉，在人们吃火锅，最容易上火的地方引爆！在潜在需求最容易凸显出来的地方，非必需品，变成了相对必需的产品。<BR>&nbsp;<BR>什么样的企业能在这场功能饮料大战中“笑到最后”呢？它不一定是今天的领先者，也不一定是今天的挑战者和跟随者，它一定是那些能不断地对自身进行改造和创新的企业，因为他们能够及时地寻求新的方法来维持或者突破自己的行业地位，而不是固守或坐吃山空。<BR>&nbsp;<BR>如何抓住大机会？在国外畅销，在国内按照原有模式，未必一定能成功；国内的市场环境和消费结构，与国外有天壤之别。只有找到适合中国特色市场的非常规策略才能达成目标！游击式立体快攻策略是值得功能饮料企业高度重视的。<BR>&nbsp;<BR>众多功能饮料已经为我们提供了很多值得借鉴的策略，但是成功者寥寥，并不代表没有机会，而是代表潜在的机会更大！在一年前，笔者就曾撰文《饮料大战的下一个轰击目标—汤》，对汤饮料的大发展做出了超前预测，引起社会各界的高度重视，已经有多家先锋企业开始备战！</FONT> </SPAN></P></DIV>]]> 星期三, 02 四月 2008 06:49:37 GMT http://blog.china.com:80/u/080310/123124/200804/2242040.html 2008-04-02T06:49:37Z http://blog.china.com:80/u/080310/123124/200804/2242005.html <![CDATA[ <P _extended="true">资料来自：<A href="http://my.blog.sina.com.cn/writing/scriber/www.ask123.net" _extended="true"><U><FONT color=#0000ff>www.ask123.net</FONT></U></A></P> <P _extended="true">&nbsp;</P>在颠覆品牌真相？ <P _extended="true"><FONT face=Arial _extended="true">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 答案是：生活方式！它让人们区分出雀巢和星巴克，它把强大的欧倍德（中国）掀翻在地，它让GOOGLE、百度等品牌跨越漫长积累，迅速铸就！</FONT></P> <P _extended="true"><FONT face=Arial _extended="true">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 新鲜水果的品牌价值，不在于水果、而是在于新鲜；耐克的品牌价值，也不在于鞋子、而是在于运动……“水果、鞋子”所代表的是产品本身，而“新鲜、运动”才代表着生活方式。</FONT></P> <P _extended="true"><FONT face=Arial _extended="true">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 这正是未来“品牌”的真相：品牌不再是产品声誉的日积月累，而是在于准确的传递并培育一种生活方式，就如西方谚语所说，“台风来了猪都会飞”，实在是没有必要给猪装上翅膀，而是只要把猪放进台风里它就可以飞起来，它意味着这样一个事实：只要准确的把一种产品镶嵌到一种生活方式中，就会获得事半功倍的市场效果和品牌价值，当然，前提是企业必须首先定义准备创造的生活方式，然后才能定义企业的产品是什么，同时，这种生活方式的本身，需要具备足够的影响力和流行性。</FONT></P> <P _extended="true"><FONT face=Arial _extended="true">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 真相A：</FONT></P> <P _extended="true"><FONT face=Arial _extended="true">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 并非区分同类产品，而是区分生活方式</FONT></P> <P _extended="true"><FONT face=Arial _extended="true">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 现在，我们需要回归一个原始性的问题：同类产品之间是如何区分出来的？显然，一辆汽车与一双鞋子的区别，是如此的显而易见，仅仅凭借产品使用功能上的不同，就可以很容易地将它们区分出来，但是，一辆汽车与另一辆汽车之间、一双鞋子与另一双鞋子之间，如何来区分和识别呢？可以肯定的一点是，在技术透明、生产透明的现代，同类产品之间的产品功能，已经非常相似和接近，很难使用产品功能将它们区分出来。</FONT></P> <P _extended="true"><FONT face=Arial _extended="true">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 这时候，品牌就有了用场，通过代表截然不同的生活方式，实现这种区分。我们知道，从传统的产品定义来看，雀巢公司和星巴克公司之间，其实是在贩卖同一类产品即“咖啡产品“，甚至我们可以这样说，它们其实是同类产品的同行业的竞争对手，但是，它们之间非但没有成为你死我活的竞争对手，反而是各自获得了独立的市场空间和品牌价值，原因只有一个：雀巢公司将咖啡产品镶嵌到了一种“速融方便的生活方式”中，而星巴客公司则将咖啡产品镶嵌到了无形的“第三生活空间”里。</FONT></P> <P _extended="true"><FONT face=Arial _extended="true">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 也就是说，咖啡和咖啡之间并无本质差异，而是咖啡产品被分别镶嵌到了无形的“速融生活方式”和“第三生活空间”里，才代表着咖啡和咖啡的不同。因此，企业确实需要使用通过所谓的“品牌”，将同类产品之间的差异区别出来，而“品牌”之所以能够将相同产品区分出来，不再于产品本身、而是恰恰是来自于品牌背后的生活方式的不同。就如同可口可乐与百事可乐一样，它们是同一行业里的同一类产品，我们之所以能够将它们识别出来，是因为它们的品牌代表着截然不同的生活方式。</FONT></P> <P _extended="true"><FONT face=Arial _extended="true">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 真相B：</FONT></P>并非培育忠诚顾客，而是培育生活方式， <P _extended="true"><FONT face=Arial _extended="true">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 传统观念认为，品牌的价值作用主要体现在顾客的忠诚度方面，即忠诚度越高，利润附加值也就越大，而这恰好将品牌引入了产品利润附加的误区，因为它所代表的是产品和顾客之间的对应关系，通常来说，顾客越是清晰确定，产品市场空间越确定；顾客群体越是忠诚，意味着产品生命力越持久，但是，这种看法却导致了一个悖论：顾客越是确定，意味着市场越是狭小；顾客越是忠诚，意味着被未来生活方式所颠覆的可能性越大，最显著的例子，就是众多“老字号”生存空间不是越来越大、而是越来越小。<BR _extended="true">事实上，“生活方式”本身，才具有真正意义的“重新定义产品/重新定义顾客”的市场分类作用，当然，这种分类的作用即不是细分不同顾客群体，也不是在区分消费层次的不同，而是观察和区分社会生活方式本身的不同，因为每一种生活方式本身，就代表着一群顾客群体的存在，所以，品牌价值的实质，就在于传递和推崇一种生活方式，或者说，是品牌所代表的一种生活方式的影响力，决定了产品的边界在哪里、覆盖的范围有多远。</FONT></P> <P _extended="true"><FONT face=Arial _extended="true">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 因此，当我们重新理解和定义了“品牌的真相”之后，就意味着这样一个新的结论：建设一个伟大的品牌，不在于培育顾客的忠诚度、而是在于培育一种生活方式。也就是说，生活方式本身的影响力，决定了顾客群体的流量和数量；生活方式本身的流行性，决定了市场空间的持续性。因此，它意味着这样事实的出现：培育起一种有效的生活方式，才意味着创造了未来的商业空间和市场品牌价值。</FONT></P> <P _extended="true"><FONT face=Arial _extended="true">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 显然，我们已经十分熟悉传统意义上的“培育忠诚顾客”，却并不熟悉如何“培育一种生活方式”？在中国，一家开在高档居民社区里的小店，不仅生意却做得红红火火，而且很短的时间里就开出了连锁机构。它的快速成名和成长的秘诀，看起来似乎其实很简单：即使是在你下班回家后炒菜的当口，缺少了一根葱或一勺盐，只要给小店打个电话，它就会立即派人送过来。按照以前满足顾客的角度来说，小店的生意红火，是来自于尽心尽意的顾客服务，但事实却并非如此，因为为了5角钱的一根葱而送货上门，足以令小店无法承受其成本而关门歇业。</FONT></P> <P _extended="true"><FONT face=Arial _extended="true">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 那么，它为什么没有关门歇业、反而是红红火火呢？因为它培育起了社区居民一种“懒惰”的生活方式。显然，它将社区居民培育得越来越懒惰，社区居民对于它的依赖性就会越来越强，虽然一根葱或一卷手纸的微利生意，并不足以支撑小店的生存，但是，被小店培育得“越来越懒惰”的社区居民，会从要一根葱或一卷手纸，延伸到深更半夜要一蓝水果和一瓶红酒，甚至是延伸到要一些小型家用电器。这时，小店送货上门的“5角钱的一根葱”，已经不再是小店的一种产品，而是成为了小店培育居民懒惰生活方式的一种道具。而小店也不再是单纯赢利的商业店铺，而是成为了整个社区生活必不可少的一部分。</FONT></P> <P _extended="true"><FONT face=Arial _extended="true">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 这时，这家小店已经不再是单纯地贩卖产品，而是在贩卖一种懒惰的生活方式，而隐藏在这种新的商业逻辑的背后真相，则是来自于现代社会生活方式的演变：在今天，社区居民早已厌倦了繁重而琐碎的居家生活方式，他们渴望着一种轻松、休闲和懒惰的日常居家生活。当社区居民90%以上的日常生活，越来越习惯性的依赖于这家小店，并且逐渐形成了一种懒惰的生活方式时，就意味着社区居民生活再也离不开小店了。于是，一个看似不可能出现的商机和品牌，就在这种“培育一种懒惰生活方式”的理念下，快速地诞生了。</FONT></P> <P _extended="true"><FONT face=Arial _extended="true">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 与此相反的是，欧倍德公司，一个在全球连锁店超过467家，企业规模名列德国第一、全球第四的国际著名跨国连锁建材集团，却在中国遭遇到滑铁卢的失败命运。事实上，欧倍德作为倡导DIY（自己动手）商店概念的先锋，致力于给“能工巧匠、建筑爱好者和园艺爱好者提供一切所需要的商品”，可谓是典型的提供一种生活方式的著名企业，它提供的各类品种多达4.2万余种，你几乎可以用其提供的房型和材料为自己盖一所房屋。“DIY”作为一个“外来物种”，却在中国这片古老的土地上遭遇到严重的不适应。显然，欧倍德忽视了一个问题：中国人有着自己特定的生活方式，它必须首先让中国顾客喜爱上“自己动手”，换言之，如果欧倍德不能够培育起中国人一种“自己动手”的生活方式，那么，它在中国市场上的失败结局，从一开始就注定了。<BR _extended="true">它说明了这样一个管理事实：品牌理论并无国界之分，但是，顾客的生活方式却有国界之别，品牌的真相是在传递和培育一种生活方式，而并不是代表着企业或产品的一种品质和信誉。它验证了这样一个管理逻辑：无论一个品牌看起来是多么的显赫与强大，它都不能够所向披靡和无所不能，假如不能够培育起与品牌相对应的一种生活方式，那么，都会被一国或一地的某种特定的生活方式掀翻在地。</FONT></P> <P _extended="true"><FONT face=Arial _extended="true">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 真相C：</FONT></P>不是漫长积累,而是可以速成 <P _extended="true"><FONT face=Arial _extended="true">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 显然，在“培育一种生活方式”的品牌理念的指导下，又一个传统观念被终止和颠覆了：品牌需要长期而漫长的建设过程。而今，如果品牌是代表一种生活方式，那么，它不仅不需要口碑，而且还可以速成。</FONT></P> <P _extended="true"><FONT face=Arial _extended="true">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 确实，在过去，企业关于建立品牌的手段，主要是依赖于企业内部的品质控制，以及外部的美誉传播。它在事实上得出了两个错误的结论：第一，品牌建设是一个系统工程，几乎样样管理都缺少不得，第二，品牌建设是一个漫长的过程，急功近利万万使不得。</FONT></P> <P _extended="true"><FONT face=Arial _extended="true">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 但事实上，任何意义上的“慢慢来”的看法，都可能意味着主动丧失商业机遇！在每届“奥运会”之后，几乎总是造就一批新品牌，同时颠覆和打倒一批旧品牌！这其中的原因就在于：虽然“奥运会”是一个看似偶然的生活事件，但实际上，它所代表的全球性的、健康合理的运动生活方式，已成为了当今世界的生活精神和生活方式的标志。当企业产品进入到奥运会之后，其实就是企业进入到了社会主流生活中，意味着企业产品被镶嵌到了生活方式中——这恰好是未来企业管理的实质：企业组织的终端，输出的本来就不是产品，而是一种生活方式，同时，企业的产品是借助生活方式，获取未来更多的商机和更大的商业空间。</FONT></P> <P _extended="true"><FONT face=Arial _extended="true">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 当然，特别值得注意的是：这并不是传统意义上的“商业炒作”，而是意味着企业准确地将产品镶嵌到一种生活方式中----它代表着一种新的管理逻辑：企业必须首先准确的定义生活方式，然后才能够知道“应该将产品镶嵌到哪一种生活方式中”？！就如同可口可乐一样，每当中国传统节日春节到来时，它总会扮上一身喜气洋洋的模样，充当起中国传统的“春节产品”，是因为它恰当地定义了企业和产品，即：可口可乐不是饮料，而是代表着一种快乐的生活方式。</FONT></P> <P _extended="true"><FONT face=Arial _extended="true">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 同理，美国的GoogLe、中国的百度，成为世界知名品牌的速度实在是令人惊讶，按照以往的提高质量、增加服务、培育忠诚顾客、提升美誉度的角度来看，它们至少也需要三到五年、甚至是八到十年的时间，才有可能成为知名品牌。为什么它们会大大压缩成为知名品牌的时间？原因无它：它们无一例外的创造了一种生活方式，即虚拟网络世界里的搜索生活方式——“搜索”作为网络世界里的一种重要的生活方式，已经成为了人们日常的最普通、最习以为常的生活方式，以至于当我们无法离它时，才意识到它已经成为了我们不可或缺的生活方式。</FONT></P> <P _extended="true"><FONT face=Arial _extended="true">&nbsp;&nbsp;&nbsp; 因此，当我们重新理解和定义了“品牌的真相”之后，就意味着这样一个新的结论：建设一个伟大的品牌，诀窍在于你的产品本身必须代表着一种生活方式，或者是你必须将产品准确地镶嵌到一种生活方式中！</FONT></P> <DIV></DIV>]]> 星期三, 02 四月 2008 06:43:47 GMT http://blog.china.com:80/u/080310/123124/200804/2242005.html 2008-04-02T06:43:47Z http://blog.china.com:80/u/080310/123124/200804/2241961.html <![CDATA[ <P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; LINE-HEIGHT: 150%"><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: 'Times New Roman'; mso-hansi-font-family: 'Times New Roman'">资料来自：</SPAN><SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 12pt; LINE-HEIGHT: 150%"><A href="http://blog.china.com/www.ask123.net"><FONT face="Times New Roman">www.ask123.net</FONT></A><?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p></SPAN></P> <P class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; LINE-HEIGHT: 150%"><SPAN lang=EN-US style="FONT-SIZE: 12pt; LINE-HEIGHT: 150%"><o:p><FONT face="Times New Roman">&nbsp;</FONT></o:p></SPAN></P>&nbsp; <P><SPAN>资料来自：</SPAN><SPAN lang=EN-US><A href="http://post.blog.hexun.com/ask123blog/www.ask123.net">www.ask123.net</A></SPAN></P> <P><SPAN lang=EN-US>&nbsp;<FONT face=Arial>每年一到3月份，各种形式的“维权”活动就如火如荼地展开，工商、税务、各级政府，以及各地消费者协会都会出动，报纸、电视等各类媒体也摇旗呐喊，有秘密追踪报道的，有痛揭黑幕的，那声势，好像众多的“假冒伪劣”商品与服务从此就要销声匿迹一样。可结果呢，三月份一过，一切又恢复成了原样。 <BR>　　“假冒伪劣”商品与服务能够存在，原因不外乎是沾了“信息不完全”的光。“信息不完全”是经济学上的词语，简单点说，就是由于消费者自身的能力或者市场本身存在缺陷，使得消费者对商品的认识出现偏差。比方说买手机，一来消费者大多都不是手机专家，而且在经济上也不是“只买最贵的，不买最好的”，一般都是寻找“性价比”最好的手机；二来整个社会和市场并没有把当前存在的所有手机的“性价比”进行排序，因此，消费者在购买时就出现了“信息空白”，面对琳琅满目、良莠不齐的海量手机失去了即时选择能力，而不良商家就正好“有机可乘”了。消费者的“信息不完全”不仅仅对消费者自身造成损害，甚至还会使市场出现“逆向选择”。所谓“逆向选择”就是指，由于消费者购买行为的不理性持续得不到修正，会使市场内的其他商家都向不良商家学习，最终使得整个市场崩溃。因此，消灭“假冒伪劣”商品与服务，使市场经济能持续健康地发展下去，最关键的就是要弥补消费者的“信息不完全”。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　寄希望于市场本身是不可能的，政府行为的适当介入是解决之道，但像现在这样“毕其功于一役”似的大会战，热闹归热闹，并没有解决消费者“信息不完全”的问题，不良商家的“机会”仍然存在着。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　政府应该依靠自身对信息内容和信息渠道的把握，及时有效的将消费者的消费体验反馈给市场，使得诚信经营的商家可以因为自己的负责行为树立品牌并获得品牌溢价，更使得不良商家的“丑行”暴露于世而在市场上消失。 </FONT></P> <P><FONT face=Arial>　　相关职能部门应该将上述工作日常化、规范化，增强自身处理问题、解决问题的能力，切实提高执行力，规避“三天打鱼、两天晒网”的惰性行为，把每天都当成“315”来对待。只有这样，保护消费者权益才能成为一句实话</FONT></P></SPAN> <DIV></DIV>]]> 星期三, 02 四月 2008 06:37:28 GMT http://blog.china.com:80/u/080310/123124/200804/2241961.html 2008-04-02T06:37:28Z