●丰田模式着眼于长期发展的思维理念，以杜绝浪费为核心的流程，以员工为事业伙伴，并与他们共同成长，以及在持续改进和学习中解决问题，可以说是最经典的、最成功的生产组织方式 ●不管丰田模式的衍生品有多么不同，它们的核心思想都是将企业的理念与生产相关因素同时进行改进 ●不同的企业文化决定了企业实施丰田模式时必须更多考虑到内在因素。但企业文化信仰超越领导者而扩展到其他员工时，精益生产和不断改进的模式就更容易进行持续性推进。相对于流程变化而言，这些内在改变的因素也是非常重要的 ●丰田模式是一个解决问题的周而复始的循环过程。当那些最容易被解决的问题已经找到解决方法后，有些管理者或者员工就会对那些常常被忽视的问题视而不见，或者认为是老生常谈。而完整的丰田模式的确要求一种持续性，在小的持续改进中，企业抓住了大量的小规模机会，这些机会最后将促进组织的创新型变革 ●软件可以让那些已经优化的流程变得更优，同时让糟糕的流程变得更糟。软件与企业效率之间本身就是一种悖论。当流程真的成为企业效率增长的阻力时，我建议首先是优化流程，采取丰田模式的经验，然后再采取所谓的ERP等被渲染的工具 ●丰田模式是通过改变人的思维方式来优化流程的，这保障了一种良好的思维模式，试图将这些与人相关的思维嵌入到软件程序中并加以解决并不现实 什么是最适合制造业的生产组织管理方式？绝大部分人的答案是丰田生产方式。继泰勒制和福特制之后，丰田模式在生产组织管理上的威力已被全球公认，并作为丰田汽车的DNA，被丰田前承后继的领导者所追求和信仰。 “丰田可以在生产组织管理方面将精益方式贯彻到底，就源自这种持续性。”美国密歇根大学工业与运营管理工程教授、世界著名丰田模式专家杰弗瑞·莱克(JeffreyK.Liker)说。 丰田模式可以简要概括为“持续改进”和“尊重员工”两大支柱，并且以加速流程、杜绝浪费、改进品质等渗透式持续改进为基本方法。 事实上，中国制造业对于这套丰田模式并不陌生。以一汽为例，从1970年代，就率先组织40人的高级经理代表团去丰田学习；到1980年代，又邀请丰田生产模式创始人之一大野耐一现场讲授。2002年，丰田公司同一汽合资建厂，一汽更是在全方位实践着精益生产的学习与本地化。 与此同时，不仅是那些不可一世的欧美汽车巨头，全世界的造船业、重量级工程组装行业等也都加入到精益生产的变革中。 杰弗瑞·莱

由于六西格玛所倡导的领导才能在很多方面与中国人所熟悉的领导方法、行为和模式不兼容，所以领导力的变革将是六西格玛管理战略成功的前提和保障 2001年，随着时任通用电气总裁的杰克·韦尔奇自传在中国广为流行，大部分中国企业领导者第一次听说了一种名字中既包含数字又包含希腊字母的企业管理方法——六西格玛。 提起六西格玛，人们一般首先想到的就是GE。但实际上六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略，是1980年代末在摩托罗拉公司为应对来自日企的竞争压力，试图大幅提高产品质量而首先创立并付诸实践的，三年后，摩托罗拉的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美元。 随后即有德州仪器（Texas Instruments）和联信公司（Allied Signal，后与霍尼维尔Honeywell合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略，均获极大成功。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学从而形成一种企业文化的，是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气。该公司在1996年开始把六西格玛作为一种管理战略，列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。 继摩托罗拉、德州仪器、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。与此同时，一直在质量领域领先全球的日本企业也在1990年代后期加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。而值得注意的是，自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站Amazon.com等也成功地采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度。由此，六西格玛已不再被看作一种单纯面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一个高度有效的企业流程设计、改造和优化的管理方法和战略。目前，美国公司的平均水平已从10年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。 这种管理学方法为跨国公司带来的成功，让急于向跨国公司学习现代企业管理之道的中国企业热血沸腾，许多企业老总开口

技术创新是公司的引擎和助推器。不过，大多数公司只是在见到创新的时候才知道它是什么：索尼公司用随身听(Walkman)开启了便携音乐时代；联邦快递首创的枢纽系统彻底改变了包裹快递业；宝洁公司发明的含氟牙膏等家庭用品已经成为当代生活不可或缺的一部分。现实的困惑是：一家活力公司究竟如何把冷冰冰的技术转化为现实的商业价值？　　创新是一个系统工程　　Mark M. Little在担任GE全球研发中心总裁这项职位之前，主管GE能源部门下面一个发电部门，负责产品的赢利和潜在的增长，那个时候他更关注的是客户——准时把产品交到客户的手上去，了解客户将来的需求。而现在他的工作让他真正从全局上把握了这家公司未来十年能够站在创新前沿的根源——选择正确的技术导向，预测未来的技术需求，思考怎么样为未来的GE注入新的技术活力。　　在他看来，GE保持活力的秘诀在于：对世界上各个地方的好想法开放，把它们集中起来，变成自己的潜在项目。“首先，要让自己的研发人员在自己关注的领域与外界持续沟通，包括最好的研究机构，知道技术最前沿的信息；第二，要洞悉市场的需求，无论在世界任何角落都要了解市场的需求”，Mark M. Little对《中国企业家》说，GE的研发团队经常会邀请外界知名专家作演讲，有定期的一些流程和方法把研发人员和外面的世界联系起来，作讨论和研究，促使这些想法形成商业概念。　　“我们有种子基金投给一个小组，让这个小组进行短期的研发，看看这些新的想法能不能变成现实，或者是做一个前期的预备工作。如果这个想法比较好，我们会进一步投资，让它变成一个更大的题目，我们把这些好的想法从下往上推进，使其变成未来GE好的想法和产品。” Mark M. Little说。　　和通用电气一样推崇未来技术研究的包括西门子，西门子中国研究院总裁徐亚丁博士曾经在美国加利福尼亚州伯克利的西门子技术转化中心担任总裁兼首席执行官。这个技术转化中心是一个充满活力和灵活性的跨学科的“商业&研究&开发”组织，通过与大学、新创公司和个人创业家的紧密合作，致力于技术向商业转化的服务。　　“技术创新最重要的，国内讲产学研的结合，在我们工业界，我们同样是要跟产品、商机、市场完全紧密地结合在一起。”徐从来不会把三五个人关在一个房间里，让他们想一个新的技术创新出来。“我们必须激发他们的想象力。”他说。　　为了搞清楚未来是什么样子，对西

通过对组织的研究，在发现了人性的发展成熟与正式组织的特性之间的矛盾后，阿吉里斯开始考虑怎样克服反对和抗拒组织变革的问题。任何管理思想都是环境的产物，阿吉里斯的研究也受到了当时社会经济环境的影响。 　　20世纪70年代，在历经了第二次世界大战后的20年经济繁荣之后，美国商界开始感到“疼痛”：石油恐慌、国际货币协定的终结，还有进口货物的贸易逆差，尤其是对日贸易，开始让他们感到了挑战和危机。咨询家以及其他观察家开始呼吁对美国商界的组织和运作模式进行彻底的变革。在1982年，结合20世纪70年代在麦肯锡公司的经验，以及对美国商界沉浮现象的观察，汤姆•彼得斯(Tom Peters)和罗伯特•沃特曼(Robert Wateman)发表了关于管理根本变革的著作《追求卓越》(In Search of Excellence)，引发了新的管理时尚。不管对这本书如何评价(学界已经有不少人指出该书的问题,包括其虚构案例)，这种“时尚”反映出来的变革思想还是具有时代性意义的。也许，《追求卓越》的成名，不是来自于作者的“卓越”，而是来自于时代的“焦虑”。强烈的变革呼声，促使阿吉里斯在思考：怎样打破组织中的“防卫程序”？如何使变革管理本身成为组织的一个完整组成部分？ 　　这样的思考，首先引起了阿吉里斯自己关于研究方法的一场变革。此前，他还像其他社会科学家一样，通过观察个人和群体的行为来进行相关研究。在这种科学研究的标准模式下，中立的观察者对个人和群体进行客观的观察，以此来取得资料、发现问题并进行进一步的分析。尽管有各种力求保持研究者中立的相应措施，但这种研究模式还是会不可避免地产生偏差。究其原因，偏差往往来自于研究者的“介入”或“干预”，而这种“介入”，正是以往研究者要竭力避免的。正如“霍桑实验”中所发现的那样，接受研究的群体之所以表现更好，其原因只是“他们正在接受研究”，即研究者的存在以及他们对工人工作的关注使得实验群体中的工人有一种更强烈的自我价值感，进而激励他们做得更好。因此，阿吉里斯认为，社会研究的方法要有一个根本性的变革。 　　阿吉里斯提出，社会科学研究不能仅仅停留在观察和描述的层面上，而应该透过人们的行为本身，将注意力放在探索和研究躲在行为背后的动机上：是什么使组织和个人这样做？找到了原因才能实际解决问题。为了得到这个问题的答案，他意识到有必要摒弃以前科学研究

X理论和Y理论是行为科学家麦格雷戈通过对人性分析提出的理论，按照麦格雷戈的观点，X理论假设是：一般人的天性好逸恶劳，必须用强迫、控制、指挥和惩罚相威胁等手法去管理，一般人也愿意受人指导，缺乏进取心，把个人的安全看得最重要。其中心原则是通过行使职权实现指导和控制。Y理论与Z理论的基础都是以人为中心，强调人的主观能动性；影响人的行为变量不仅有个人特性而且有环境特性。领导者利用人的本能动机，按照创造条件正确引导的原则，不断革新组织方法和环境条件，使职工自我管理达到个人目标与组织目标的一体化。管理者主要依靠创造机会、鼓励、改善条件等方法，引导个人努力工作。Z理论是加州大学威廉·大内教授在《Z理论：美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书中提出的。Z理论的中心是提出了“Z型组织”管理模式， “平均、民主”是Z型组织的核心，信任是基础，亲和是纽带，合作是其宗旨，进而产生的是职工对企业的“忠诚”。X、Y理论
　　这种激励理论是由美国麻省理工大学心理学教授麦格雷戈1960年在所著《企业中人的方面》一书中提出来的。 　　X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。主要观点是：人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导；多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；激励只在生理和安全需要层次上起作用；绝大多数人只有极少的创造力。因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。 　　麦格雷戈是以批评的态度对待X理论的，指出：传统的管理理论脱离现代化的政治、社会与经济来看人，是极为片面的。这种软硬兼施的管理办法，其后果是导致职工的敌视与反抗。他针对X理论的错误假设，提出了相反的Y理论。 　　Y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊

海关将改革加工贸易传统的监管模式，简化现行手续，实现加工区货物在主管海关“一次报关、一次审单，一次查验”的通关要求。这一新的管理模式与传统的监管模式相比具有较大的优越性，主要有以下几个特征： 　　一、管理手段上强化了现代通信技术和计算机网络技术的应用，使用电子数据传输衔接海关之间监管，逐步取代传统的监管模式。 　　二、区域管理上强化了对区域的整体管理，简化了对逐个企业的管理。 　　三、加工贸易业务管理上强化了对企业开展的加工贸易业务的整体管理，简化了对逐个合同的管理。 　　四、货物通关管理上，强化了对进、出区货物在进出加工区卡口时的实际监管，简化了办理通关的手续，逐步满足现代跨国型企业零库存生产的需要。 　　具体做法是： 　　一、海关对加工区采取全封闭、卡口式２４小时监管制度。卡口分别设立货物和人员进、出通道； 　　二、海关对加工区企业采用计算机管理的模式。海关与区内企业应计算机联网，进行电子数据的传输和办理通关手续；加工区海关与口岸海关实行计算机联网； 　　三、对区内企业开展加工贸易业务不实行加工贸易银行保证金台帐制度，取消《登记手册》，海关改用电子帐薄管理，实行半年一次的总量扣减核销制度； 　　四、对区内与境外之间进、出的货物，实行“备案制”管理，货物进（出）口时，由企业填写《中华人民共和国海关进口（出口）货物报关单》，做货物进（出）口申报； 　　五、加工区与口岸、加工区与加工区之间进、出的货物、物品，采取直通式或转关运输的监管模式，一律在加工区主管海关报关，并在卡口查验、放行.

资料来自：www.ask123.net在颠覆品牌真相？ 答案是：生活方式！它让人们区分出雀巢和星巴克，它把强大的欧倍德（中国）掀翻在地，它让GOOGLE、百度等品牌跨越漫长积累，迅速铸就！ 新鲜水果的品牌价值，不在于水果、而是在于新鲜；耐克的品牌价值，也不在于鞋子、而是在于运动……“水果、鞋子”所代表的是产品本身，而“新鲜、运动”才代表着生活方式。 这正是未来“品牌”的真相：品牌不再是产品声誉的日积月累，而是在于准确的传递并培育一种生活方式，就如西方谚语所说，“台风来了猪都会飞”，实在是没有必要给猪装上翅膀，而是只要把猪放进台风里它就可以飞起来，它意味着这样一个事实：只要准确的把一种产品镶嵌到一种生活方式中，就会获得事半功倍的市场效果和品牌价值，当然，前提是企业必须首先定义准备创造的生活方式，然后才能定义企业的产品是什么，同时，这种生活方式的本身，需要具备足够的影响力和流行性。 真相A： 并非区分同类产品，而是区分生活方式 现在，我们需要回归一个原始性的问题：同类产品之间是如何区分出来的？显然，一辆汽车与一双鞋子的区别，是如此的显而易见，仅仅凭借产品使用功能上的不同，就可以很容易地将它们区分出来，但是，一辆汽车与另一辆汽车之间、一双鞋子与另一双鞋子之间，如何来区分和识别呢？可以肯定的一点是，在技术透明、生产透明的现代，同类产品之间的产品功能，已经非常相似和接近，很难使用产品功能将它们区分出来。 这时候，品牌就有了用场，通过代表截然不同的生活方式，实现这种区分。我们知道，从传统的产品定义来看，雀巢公司和星巴克公司之间，其实是在贩卖同一类产品即“咖啡产品“，甚至我们可以这样说，它们其实是同类产品的同行业的竞争对手，但是，它们之间非但没有成为你死我活的竞争对手，反而是各自获得了独立的市场空间和品牌价值，原因只有一个：雀巢公司将咖啡产品镶嵌到了一种“速融方便的生活方式”中，而星巴客公司则将咖啡产品镶嵌到了无形的“第三生活空间”里。 也就是说，咖啡和咖啡之间并无本质差异，而是咖啡产品被分别镶嵌到了无形的“速融生活方式”和“第三生活空间”里，才代表着咖啡和咖啡的不同。因此，企业确实需要使用通过所谓的“品牌”，将同类产品之间的差异区别出来，而“品牌”之所以能够将相同产品区分出来，不再于产品本身、而是恰恰是来自于品牌背后的生活方式的不同。就如同可口可乐与百事可乐一样，它们是同一行